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||2005-01-21


王石常打自己耳光


  中国的企业大多数都很自信,自我感觉良好,常常认为只有别人才会犯错误,而他自己是绝对不会犯错误的。万科希望将自己所走过的路,所犯过的错误以及纠正错误的过程,统统毫无保留地总结出来,成为人们浏览的案例,引起同行或者非同行的关注,使整个社会避免再犯同样的错误,减少全社会的损失。记得02年7月年采访王石的时候他就曾说过:“总结万科自己所走过的路,形成犯过的错误以及纠正错误的案例供人们浏览,可能要比万科向社会提供的房地产产品更有价值。”


  吴亚军是重庆龙湖的总经理,在1997年的时候曾经专程去深圳拜访过万科,虚心地向王石讨教做房地产的门门道道。当时,内地的房地产公司到深圳向万科学习的很多,王石也因此将很多的精力放到接待这些内地来客身上。后来,万科内部有人给王石提意见,说从内地来万科参观的都是些小公司,对于万科本身并没什么大的价值,作为董事长的王石将很多时间和精力搭在这上面有些不值得,对万科而言是一种资源的浪费。


  但是,王石却不这么想,王石认为人家千里迢迢地到深圳来向你学习,其实就是想了解一下什么该做,什么不该做,万科自己犯过很多错误,总结过很多经验,凡是来万科学习的公司,万科要毫无保留地将自己犯过的错误以及纠正错误的过程,统统告诉他们,以引起他们的关注,不要再犯同样的错误,减少损失。


  “别人都是遮着盖着,王石就会将自己犯过的错误告诉我们,让我们不要再犯,王石经常自己打自己的耳光。”我是于03年7月18日晚上见到吴亚军的,地点是在重庆南滨路末端一家叫做“香榭里1902”的酒吧,它的前身是1902年的法国水兵军营,和朝天门码头隔江相望,对于当年前往深圳万科向王石讨教的经历,吴亚军至今记忆犹新。


  “我打自己耳光?”当时在场的王石听了吴亚军的比喻之后,哈哈大笑起来。时隔一年,我见到了刚刚攀登完珠峰的王石,比起电视上见到的图像要胖一些,他说体重已经长回来8公斤,脸也没有那么黑,在珠峰时的光头已经长得约有半寸长,一些白发夹杂在其中。接着王石又抡起自己的右手左右开弓,做打自己耳光状,嘴里还念叨着:“我不是人,我该死;我不是人,我该死。”


  王石的这一动作也引的吴亚军以及在场的其他人大笑不止。受央视节目的影响,王石给人的形象往往是正襟危坐、侃侃而谈,而此刻我们看到的则是,眯着小眼睛大笑,伴着挥舞动作的王石。


  “房地产要比其他的行业做得好,同行之间有很多交流,中城房网就是供大家交流的平台。家电行业就不行,听说,长虹的老总都不和海尔的老总相互来往。”王石不赞成同行是怨家的说法,强调房地产行业之间要交流,要合作。在王石的倡导下,04年6月12日,由中城联盟的12家核心成员组成的中城投资,开始在郑州等地开发“联盟新城”项目。


  “亚军来的时候对我说,她们要做成最好的项目,成为最好的公司,当着她们的面我没有立即表态,告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训,不愿意打击她们的积极性,但事后我心里嘀咕过,做好就已经不错了,还想做成最好的,你们行吗?”如今,当着吴亚军的面,王石袒露出当年对她们的想法。在说到最后一句的时候,王石还朝着吴亚军拌了个鬼脸。“不过,后来亚军她们确实做到了,你在重庆打听打听就知道了,龙湖不是最大的,但肯定是最好的。”平时难得夸人的王石,此刻嘴巴像是抹了蜜。


  19日上午,在丝丝细雨中吴亚军陪我们参观了龙湖的一个别墅项目——香樟林,共计208座别墅,都是依坡地而建,景观是贝尔高林做的,别墅的设计与杭州的著名别墅桃花源是同样一位设计师,来自加拿大。雨中的香樟林别墅,就像是挂在那里的一幅幅油画。难怪,王石夸奖吴亚军,说她做的项目是重庆最好的。


  04年9月23日在北京参加万科20周年庆典活动时,我收到两本书,一本是《万科的主张》另一本是《万科的作品》。在书中我看到,万科坦露出十年前第一次在全国性扩张出现的失误,例如在天津和武汉市场,到现在为止万科都在为当年的失误买单。令人感到痛心的是,万科犯过的这些错误,通过制度保证万科不会犯了,但是仍然有众多的房地产企业“一犯再犯”,对整个社会而言造成了不应有的资源浪费。


  揭自己的短处并向社会公开,对王石来说也是很平常的,今年3月在福州遇到王石的时候,就听过他关于万科建筑学院的反思。多年来,万科曾经构思过要自己建立一座“建筑学院”,后来他们在仔细反思,万科搞“建筑学院”的想法到底对不对。把目标定在“做大”,是中国企业家的一种情节,万科不把“做大”当作自己的目标,那么做个“建筑学院”看来是很对的,但是后来想想,不是那么回事。万科之所以提出办“建筑学院”,就是因为觉得自己很成功,要把成功的经验传授给他人,向社会证明不仅自己能够成功,而且还能够教育其他人成功,表现得万科很有追求,很高尚。


  王石说: “难道办教育就不需要专业化吗?如果你承认教育是一个专业领域的话,那么为什么万科还要办呢,万科的专业是开发房地产,并不是办教育。我们参观过德国的包豪斯,还去了洛杉矶,看了之后感到很兴奋,后来就提出要做中国的包豪斯,由王石,由万科来承接。毫无疑问,万科当初的这种想法就是一种‘自大狂’,只不过表现得不动声色,表现得很阴险。经过反思,万科打消了办大学的念头。”


对客户的终身锁定


  04年5月,看到万科集团客户关系中心的一个帖子:“我们认为,关于客户和客户需求的知识,是企业各方面知识中最重要的一种。在万科,客户关系管理是与工程、设计、营销和物业并列的五大专业领域之一。率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系,并使之成为行业标准,是万科客户关系管理团队奋斗的目标。”对于客户关系会不会有一个行业标准,应该不应该有一个标准,我认为这种观点有待商榷。为什么这样说,原因在于客户关系管理是企业的一项职能战略,它是产生核心竞争力能力的载体,在实战中更多的是自选动作,而不是规定动作,研究对象的不确定性也使得客户关系管理不可能有标准。


  5月28日,在深圳的万科总部再次见到王石的时候,我自然而然地就提到了万科的客户关系管理。王石没有从正面接招,而是讲了一个故事。


  “现在城市里的人们都想住在郊区,为什么?原因是郊区的空气好,环境好。可是,如果大家都往郊区的话,你就会发现,它的空气和环境质量都在下降。万科有一个项目就是在郊区,由于附近道路的车辆不断地增加,小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的,车辆是社会的,按理说是和万科没有关系的,要投诉的话也是找政府。万科没有这样,而是自己投资在临近小区的路段,修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙,果然,客户投诉明显地下降了。”王石边说,边向我提出问题,“这是不是以客户为中心?”


  “这就是以客户为中心。”我肯定地说。


  “但是,这还不是万科所追求的以客户为中心。最理想的解决噪音的方法是什么呢?”王石停顿了一下接着说:“隔音墙肯定是要修的,但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品,在解决噪音的同时,还能够让人们有一种美的享受,包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技,在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是,能不能在降噪音墙的背后做一个土坡,铺上花草,上面种上大树,尽管植物的吸收噪音能力不强,但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了,那才是以客户为中心。”
“传统上,地产公司都是按照你是做高档房,还是中档房,或者是低档房来定位的。受这种影响,客户和社会自然也按照这种习惯来看待你。你一提万科,人们就会说,‘噢,万科,知道,专门做城乡接合部的中高档房。’没错,中国的地产企业都是这么定位的,万科在以往也不例外。但是,现在万科开始改变了,万科的定位是对客户的终身锁定,从他大学刚刚毕业开始工作时的小户型公寓,到他娶妻生子的三居室,再到他事业有成的独立别墅,最后一直到他退休迁入的老年住宅,万科都要做,万科已经有了十万客户,这将是一笔巨大的财富。”兴致勃勃的王石说道。


  2001年,我在《IT经理世界》发表过“CRM在通用”的一篇文章。通用汽车就是将客户终身锁定的,通用汽车刚刚进入中国市场的时候,只做别克这款中档车,目标客户是商务人士。后来通用汽车对客户进行了研究,发现中国的年轻客户对车的需求非常渴望,但是别克的档次太高了,不适合他们,他们需要一种价格在10万元以下的车。来自北美的市场研究结果告诉通用,客户每隔7年就会换一部新车,而通用每卖掉100辆新车,其中有65辆是老客户买走的。于是,上海通用汽车在中国市场首先推出10万元的赛欧,就是在客户首次购车时将他锁定,然后,通过后续的不断服务和客户关怀,使其成为满意客户,直至终身客户,在客户生命周期的不同阶段,通用汽车都有适合的产品让客户选择,例如:凯越、君威,以及卡迪拉克系列。我向王石介绍了上海通用汽车的案例。


  “房地产也差不多,深圳的客户每隔6年半就会换一次房,你要是去上海的话,可以去看看上海万科最近开发的项目,覆盖客户需求的层面是比较广的,高档项目做得很到位。”王石津津乐道地说,“不过,深圳公司在这方面要弱一些,很大一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城乡接合部,做这种项目已经炉火纯青了,但是,对于客户生命周期的初端和中后端产品的整体把握,还欠点火候。”


  4个月之后,我在上海万科参观了王石所说项目,其中一个就是“蚂蚁工房”,我感觉它就像是上海通用汽车的“赛欧”。“当初的客户定位是:二十七八岁的单身,首次置业。开始销售之后,有40%的客户符合当初的定位。其他的是一些投资客户、老年客户。”上海万科“假日风景”的销售主管说,“在今后,蚂蚁工房将是我们的一个主打产品,很多项目靠近市政道路的地方,我们都会做一个蚂蚁工房的产品,当然,建筑形状会有些变化,不一定是现在这种L型,但是,清水混凝土的立面,独立的厨卫,50平米的面积以及首次置业客户的定位将是不变的。”


  针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器,而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径。从第一家“城市花园”做起,万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户,总价上限不过50万元的“蚂蚁工房”,是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品,所以DM广告和原有客户推荐成为关键所在。


  我在上海万科看的另外一个项目是“兰桥圣菲”,它应该属于卡迪拉克一类,独幢的南加州风格别墅,虽说面积最小的只有380平方米,但是价格不菲,每一幢的售价都在千万元人民币以上。由于“兰桥圣菲”的客户是那些富足的成熟家庭,而不是初入职场打拚的小资白领之辈,在万科的原有客户存量中,能够覆盖这类产品的可以说是少之又少,但是,决不是没有,因为最早购买万科城花的客户经过十年来的发展,他们在不断地走向生命周期的新阶段,其支付能力和生活品位也在逐渐提高,他们的需求是富足成熟家庭的需求。


  “我们有一些客户就是‘城花’早期的客户,当时他们是最早富裕起来的人,其中很多是从台湾来上海发展的客户,现在他们又成了‘兰桥圣菲’最早的客户。”兰桥圣菲的销售告诉我说,“他们不仅自己买,而且积极地向朋友推荐。总结‘兰桥圣菲的’销售实践时我们看到,‘高架路路牌广告’是信息传播的最重要手段,‘现有客户推荐’也是销售成功的首要途径。在‘兰桥圣菲’的买主中,有一半以上的买主手持国外护照,按揭也都是由外资银行提供的。‘兰桥圣菲’的客户圈子其实并不很大,很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。”


王石所说的客户终身锁定,换一句话而言就是客户的生命周期最大化。这也正是客户关系管理强调的客户价值所在,终身锁定,从销售的角度来看就是能够实现交叉销售和向上销售。


水泥背后的鼠标


  如今万科每年向社会提供的住宅多达一万多套,是一个什么样的IT平台在支撑着万科呢?
02年7月第一次来万科采访的时候,我就提出了这个问题,并从当时的IT主管张益波那里获得一些数字:“近几年来,万科在IT方面投入的资金大约是3——4千万元。在深圳梅林路63号“万科建筑研究中心”这幢大楼里,现在有160多台台式电脑,20多台笔记本电脑,还有30多台服务器,承担工作最大的是邮件和网络,我们和各地分公司之间是两兆的带宽,这里有20兆是出内部网,100兆交换到桌面,楼层与楼层之间是千兆,并且在整个大楼有无线网,笔记本电脑是可以无线上网的。我们搞集约化管理,每建一个地区分公司尽量少地设置服务器,数据中心在总部,各地分公司也有自己的服务器,分公司之间的访问都要通过总部进行,每一个分公司基本上都有3台服务器,用于处理财务、处理邮件等等,整个万科内部服务于IT的人共计有20多人。”


  万科最早引入IT管理是在1984年,那是一台苹果机,后来改用IBM小型机,87年请台湾的一家公司在小型机上做了一套财务管理系统,95年之后开始换成PC。“我们从96年开始全面实行电脑化,98年开始无纸化,除了法律要求之外,都有做到无纸化。每个人都有电脑,这很重要,现在没有这个东西不行。”在我的采访笔记中,记着万科人力资源总监解冻的一段话。
王石本人就是那个时候学习使用电脑的,1996年去西藏的时候,他就带着一部笔记本电脑。熟悉他的人都常常看到,只要是有空闲的时候,他都会打开电脑浏览网页、收发邮件,在BBS上发帖子,或者是用QQ和朋友聊天。


  我问过王石:“你是怎么学会使用电脑的,我看到房地产圈子里很多人都还是电脑盲,包括冯仑在内。”


  “很简单,学呀,公司专门请老师来办电脑学习班,人人都得参加,还有考试,我前后参加了两次学习班。我们的无纸化就是下了死命令的,任何人都不能例外,包括我自己。”王石说,“到现在为止,我已经在周刊论坛上做了5年版主,在网上写了60多万字的东西。”
万科的管理信息化始于财务,1996年就开始财务软件的集团化使用。2001年底开始开发成本管理软件,将资金运作放到软件上来,2002年统一了集团内部的销售管理软件,实现了远程跨区域的管理,汇兑信息、存贷信息、销售信息等每天都会自动地汇总。顺理成章,万科财务总监王文金从03年开始兼任信息总监的职务,他说:“我们健全了专业级的系统支撑,每个业务环节的操作都有一个相适应的软件与之配套,03年的时候,完成了集团的TI应用整体规划。整个规划是以人为中心展开的,有面对股东、媒介、公众的,有面对供应商的,有面对客户的,还有面对员工的,最终将所有的信息交流和互动都能够整合在一个平台之上”
谈到万科的管理信息化,不能不提到它的SAP人力资源系统。系统上线运行的时间是2002年7月,那时我刚好在万科采访,认识了万科人力资源总监解冻。早在1996年,他们就尝试用技术手段来解决人力资源的管理问题,但是由于当时接触的公司自身缺乏管理方面的经验,提供的系统不尽如人意,难以取得预想的效果。2000年后万科再度扩张,在全国10个城市的进行开发,形成了“万科地产在中国”的开发格局。万科的人事是一条线插到底的,每一个成员进来都要想总部申请,工资是由总部做,总部发。人多了以后,边界责任的确定开始模糊、沟通成本也相应增高,信息集中到总部也会导致处理效率上的缺失。解冻说:“在做三年规划的时候就提出通过技术手段来提高效率的主张。”


  那一年SAP年正在搞“灯塔计划”,选择每个行业的领头者作为他们的样板客户,在中国房地产行业SAP选择了万科做为“灯塔”。


  “为什么要选SAP。”我问解冻。


  “德国公司的严谨作风给我留下来深刻的印象,他们的准备也非常地充分,方案的说服力非常强,SAP是一套成熟的解决方案,只要做一些客户化的修改就能使用了,我感到困惑的地方SAP都能够帮助我解决,考虑得非常周到,系统中间的逻辑关系非常清晰,很多东西都提前帮我们解决掉了,我做了10几年人力资源工作,能够碰到想到这么好的还不多,很兴奋,以往,我在国内从没有看到过。”浑身激情燃烧的解冻说起当年的选择。解冻现在已经升为万科的副总经理。


  SAP系统上线运行两年后,我又见到了两年前采访过的万科SAP项目经理张朋。他说:“系统运行很稳定,现在我们又以SAP为核心开发了一些外挂的阅读系统。这种国际化的管理工具给万科带来了非常大的变革,内心的东西外化为行为是有规律的,SAPHR的管理工具就是遵循了这样的规律,什么是选择优秀人员的标准,岗位对资质有什么要求,系统都会根据这两条线作出相应的匹配。SAP系统里自带的规则很丰富,两年来给了我们很多的帮助,现在我们正在讨论将物业系统的人力资源放到SAP来管理。”


  在2004年,万科的再次扩张已经发展为18个城市,员工增加到1900多名。再将万科物业管理系统的员工算在内的话,员工接近10000人。如果没有诸如“人力资源管理”这样的适应各个业务环节的IT系统作支撑,这种扩展是难以实现的。


  万科还有一个与外部客户互动的网络交流的BBS平台:“客户投诉”。在万科集团网站上你会迅速找到投诉菜单,上面列出了万科所进入的每一个城市。王文金说:“这几年王石经常在外面活动,在公司的时间很少,但是他对公司的情况很了解,‘客户投诉’就是一条重要通道,那个地方出了问题,客户投诉就最多,反映最直接。公司各种会议的纪要也都在内部网上,在万科,没有什么不是在系统上。现在,万科每年投入到管理信息化建设的费用是销售收入的千分之三,不过和国际上的同行比起来投入还显得不够,他们是千分之五。”


逐步走向技术万科


  第一次见到张海是02年的7月,那时他担任万科规划设计部总监。


  房地产业内都在说产品的同质化倾向越来越严重,很多开发商都是请同一家设计院来做规划和设计,设计院也是东抄西抄到处拷贝,在这样一种背景下,万科的产品是如何做到与别人不同的?始终是我感到很困惑的一件事情,于是我就问张海:“万科的规划设计部和社会上的设计院到底有什么不同?”


  “万科设计部的作用,出发点是商品,而不是一个作品,商品就是要适合于销售的,而作品则是观赏的价值、展示的价值大于商业的价值。我们比社会上的设计院更加贴近终端客户,了解市场,也有成本的概念,我们的产品必须是可以卖的出去的。设计院很简单,就是方案、初步设计,扩大设计,施工图,成果是图纸,我们的成果是房子,产品形式的不同,是不可逆的,生产过程不一样。万科在98年成立万科建筑研究中心,配合新住宅运动,提出万科的住宅标准,它高于国家标准,国外最高的标准就是企业标准。根据现有规范,对现有资源的利用和保护,有山坡、有园林,该做做什么样的工作,和生物链是什么样的联系,能不能保持一些原始的东西,例如雨水收集的重新使用,用于洗车和浇花,再就是遮阳的东西,华南地区、华中地区夕晒是很厉害的,如何遮阳,我们都有标准和措施,还有太阳能的利用,对于东北地区我们则要研究保暖问题。”张海介绍说。


  与张海再次详谈是在两年之后,那时他已经是成都万科的总经理。张海向我谈起了当年参与深圳“万科城市花园”设计的感受:“生平第一次和国外的设计师坐在一起讨论项目的方案,当时的感觉是,真有点和国际化接轨了。会议室里坐着说着英语的老外,飞快地操作着笔记本电脑,那种场面以往只是在电影里面才看到过。在96年那个时代,很少看到有人使用笔记本电脑。从今天的角度来看,‘城市花园’还有许多不尽人意的地方,但是,在当时那个环境下,‘围合’的概念,‘人车分流’的概念都是从深圳‘城花’开始导入的。” 在万科的18个分公司中,有12个公司的总经理都是由像张海这样的建筑师担任。王石说:“现在万科的设计队伍有180多人,已经相当于一个甲级设计院的人数。”


  房地产企业到底有没有技术优势?技术优势又能不能够形成核心优势?除了技术层面之外,还有什么东西是属于核心优势范围的呢?这是作为主管战略层面问题的董事长王石思考的问题。


  “房地产是存在技术层面优势的,其中重要的就是产业化的程度,整体上看,中国住宅产业化的程度不过是5%,而万科已经做到8%,明显高于同行业的平均水平。这个数子是不是就表明万科做得很好了呢?让我们看看日本,它的住宅产业化程度已经达到了64%,一比你就看出来,万科的差距有多大。未来五年,万科的目标是将住宅产业化程度提高到50%。日本在这方面做得很好,这几年,万科从日本学了很多东西,现在还在不断地学。”这是今年5月与王石见面时谈到的。


  “我注意到王总每年去日本的次数还是很多的。”我说。“每年要去个5、6次吧,今天晚上郁亮就要去日本。”王石说。
听说我去过万科在天津的项目水晶城王石就问:“你是不是开车去的?有没有过个减速坡?”


  “有。”


  “感觉到有什么不同吗?”


  “有一个像滑水板模样的花池把路隔成了上下道。”


  “没感到车过那个减速坡时很柔和吗?”


  “没有留意。”


  “当你坐车过普通的减速坡的时候,你会觉得嘎登一下,水晶城的不会这样,你会觉得很缓,很柔和。”王石说道,“当然,成本也比普通的高很多倍,不过,明年我们就能够工业化生产了,那时成本就会极大的降低。”


  “那个钟楼不错,听说是在原来水塔上重做的,还保留了原来的铁轨、枕木和厂区大门,挺有工业味道的。”我说。


  “有的地方做得不错,你比如保留了原来两片老树,但有的地方还是考虑得不够周到,那些矮墙是不是能处理成钝角,而不是现在的锐角,要考虑老人在做户外活动会不会因为被墙角碰伤;再比如,还要考虑铁轨上面的那个机械会不会伤着玩耍中的孩子。”王石停顿了一下又说,“你去德国看看就知道了,将来的竞争就是要看你对细微之处的处理是不是到位,我批评他们做规划的时候还是不够细致,你把烟囱规划在人家的别墅背后,当然人家不干了,你要进行适当的处理。”


  万科从2001年开始申请专利,开始时每年申请3-5件,到了2004年申请的专利已经超过90项,2005年将会到达150项,2006年的目标是200项。万科申请的专利包括两类,一类是产品专利,例如情景洋房等,另一类是标准化模块技术专利,万科预言,后者将是最具竞争力和赢利能力的地方。


  “除了要在技术层面形成核心优势之外,还要在文化方面形成优势。这两年万科尝试着和其他企业合作拿地,但是没有一次是成功的,是什么原因。是对方的原因吗?不是,原因还是在万科自己,对别人信不过,凡事都要按自己的,那别人怎么和你合作呢。你要做大,就必须超越这个瓶颈。否则的话,你就发展不上去。”王石说。


  12月10日参加《新周刊》的年终大盘点活动,礼品中有本小册子《2004年语录》。小四方开装帧,卡通的随意感,纸张略粗有环保纸的时尚。翌日飞北京路途掏出翻看,竟把飞机餐搁在一边,一心翻看飞机京城落地。出机场路上,给孙冕去了个电话:“嘿,小册子语录有意思,插图木刻也蛮提神。”“哈哈哈,喜欢就好。”爽朗的孙爷^_^。


  语录一: 北京的高档住宅价格与美国一些城市相比已经相差无几,但这里的购房者得到的产品品质却连美国现行的中高档住宅的一半都没有。


——某美国地产企业高级副总裁莫芮森对北京的住宅市场的见解。


  老王有感:一针见血!岂止是北京,全国都差不多。工业发达国家的住宅产业制成品误差以毫米计,中国住宅主流产品的制作误差是以厘米计,其产出品质低下就不出奇了。产业化的核心是统一标准化的部品化率,日本住宅市场的部品化率在60%以上,中国的平均还不到10%,必须对中国传统的建造方法进行颠覆性的改造,才能将其产品接近或达到工业发达国家的同业水平。加电行业做到了,住宅产业在未来五年内也争取做到。


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