差异化服务与营业厅建设

||2005-01-29

营业厅属于可直接接触服务渠道中的一种，具备可接触服务渠道的种种特点。在这里我 们提出了两个概念，广义的营业厅和狭义的营业厅。广义的营业厅包括一切可直接接触的服务渠道，如营业厅、代缴费点以及一切代理店；狭义的营业厅仅仅包括营业厅。本文讨论的是狭义营业厅范畴。

与间接接触的服务渠道如服务热线、网上营业厅等服务渠道相比，营业厅具有以下主要特点：

固定性：固定场所经营是营业厅销售和服务的最根本特点。

视觉效应：营业厅是顾客与服务机构直接接触的场所，在营业厅内服务机构可以通过视觉效应直接影响顾客。

人性化：在营业厅，顾客办理业务或者接受服务，采取的是一种与服务人员直接面对面的方式。在这个过程中，营业厅的服务人员不仅可以满足顾客的常规服务要求，还可以提升顾客在消费过程中的心理享受，使服务成为真正意义上的“身心体验”。这些都是其他服务渠道所不能比拟的，也是营业厅服务的核心优势。

消费习惯性：营业厅模式为传统的营业经营模式，是一种大众化的直观营销模式，也是以往一般顾客最经常选择的一种服务渠道。营业厅模式所提供的销售和服务方式简单直观，在技术与能力方面对顾客没有特殊的要求，几乎适合所有类型的顾客。因此，营业厅模式也是覆盖面最广的一种销售和服务渠道。

投入成本大：租用固定场所，环境布局设计、建设设施等都是其他服务渠道所不必具备的。

不可流动性：顾客必须亲临营业厅才能接受服务和办理业务。

营业时间受限制：一般来说，营业厅很难在24小时都为顾客办理业务、提供服务。

营业厅定位处在转型阶段

营业厅是服务机构多种服务渠道中的一种，也是多种服务渠道中功能最齐全的渠道。但是由于其自身的特点以及服务机构战略转变会影响到它在服务渠道中的定位，如下表。

营业厅的职能转变

随着服务机构向成本领先战略或差异化战略的转变，营业厅的职能定位也随之发生了转变，从以前销售和服务职能向营销、服务、信息网的职能转变。从上表的纵向对比来看，营销观念下的成本领先战略的营业厅服务营销设计只是差异化战略中的一种。

差异化营销战略对营业厅发展的影响

趋势一：运营商将加大自有营业渠道的建设

运营商目前均在提精细化管理和精细化营销的策略，无疑加强自有营业厅渠道建设，是实现精细化经营的第一步，具体原因如下：

首先，自有营业厅具有如下主要特点。

执行力相对较强。营业厅的各个方面都完全由运营商自己直接掌控，因此，它对运营商的各项策略的执行和贯彻能力都要比别的通过社会力量筹办的服务渠道要强，这就是营业厅的根本特点。这个特点决定了其他的特点，如只有在营业厅内才能实行一些较为复杂的、对人员和设备要求高的服务。

有效差异。自有营业厅模式可以有效地实现服务与营销的差异。在众多的服务渠道中，自有营业厅是最能直接吸引消费者注意力的，因此它能最有效地体现服务和营销的差距，能集中反映企业的品牌形象和服务综合竞争能力。

多功能性。自有营业厅模式具有现场办理、面对面服务、设备资源齐全等特点，在营业厅可以办理全部的业务和服务，自有营业厅也因此被称为“全能型”的服务平台。除了一般的服务外，营业厅还可以办理较为复杂的服务，如离网服务、新产品测试和体验等。

信息桥梁。自有营业厅由于其自身的特点，它是最贴近顾客的营销服务渠道。因此，在营业厅工作的服务人员是最能全面地收集顾客个人信息资料、最能直接了解顾客需求和投诉的人员。同时，它又是运营商品牌文化宣传和内涵展示，从而吸引顾客的最好形式。

其次，加大营业厅渠道建设是实现运营商解决“服务短板”的需要。

在服务营销理论中，存在一种叫顾客逻辑的概念，即顾客在与服务机构的接触过程中，会把某个服务渠道的服务水平“不明智”地认为是该服务机构所有服务渠道的服务水平。虽有失公允，但顾客就是这么想的。我们把这种思维称之为“顾客逻辑”。在顾客看来，营业厅、员工不是个体，而是集体的一员，他们的服务水平就是代表整个服务机构的服务水平。如果顾客接触到的是最差服务，根据顾客逻辑，此方面就成为运营商的服务短木板。

在网络质量差距缩小的环境下，优质服务是运营商在竞争中占优的利器。然而服务机构中各种服务渠道的服务水平是参差不齐的，为服务机构提高整体服务水平带来了难题。“服务短板”主要是一些社会力量建设的服务渠道，如某些合作式的营业厅、指定代办点以及代收费点。为什么会出现“服务短板”的现象，主要的原因是运营商对这些服务渠道控制力比较弱，对服务人员缺乏有效的管理，因而会出现与营业厅服务质量差距较大的问题。

目前来看，运营商已经充分意识到这些问题，并展开了一系列的渠道整合工作。

第一，对服务质量太差、服务人员难以管理的社会服务渠道进行有针对性的监管控制。众所周知，大量社会服务渠道，是为了在业务产品的可获得性、相关服务便利性而建设的，这是服务机构取得入行的资格因素。因此，大量裁减社会服务渠道是不现实的，需要的是搞好监管，建立完善的绩效考核和利润分配体系。

第二，加大自有渠道的建设。相对来说，自有渠道对服务机构的策略、制度、规范、标准的执行和贯彻力度较强，加大自有渠道业务量和服务量的承担工作，有利于提高服务的总体水平。自有渠道包括营业厅、服务热线、网上营业厅等，但网上营业厅只有部分传统营业厅的功能，目前还不符合很多人的消费习惯。

第三，加大营业厅渠道建设是服务机构加强营业厅营销服务功能的需要。

营业厅的有效差异性、信息的传达真实性、多功能性以及视觉效应的特点，决定了它在服务渠道中的特殊位置——营销服务职能的承担者，对于经营战略正经历转型的运营商服务管理部门来说，营业厅具有不可替代的作用。

实现信息沟通营销功能的需要。一些省份目前正在实行“投诉信息一体化”。“投诉信息一体化”使投诉受理人员在不能确定给出正确处理办法的投诉或咨询时，能迅速地把该问题传递到后台支撑系统，后台的专家迅速地针对该问题给出正确的答复，并把答复迅速地发送给所有的营业厅。这样，既能使产生该问题的营业厅服务人员迅速地给顾客以答复，又能使别的营业厅服务人员遇到此问题时，不必再请教后台专家了，如此就节省了投诉的反馈时间，从而提高了顾客的满意度。当然，除了投诉外，还有如下主要信息沟通内容：

——离网挽留职能。目前顾客离网的现象日益凸现，运营商服务机构必须加强营业厅客户离网挽留职能。

——品牌文化宣传及内涵展示。存量市场的经营和维系，需要通过品牌的建设来达成。通过品牌宣传，提高品牌认知和美誉度，从而提高顾客的品牌归属感和忠诚度。

——新业务的测试、推广和体验。增值业务的不断推出，需要现场操作吸引顾客，同时收集顾客体验后的反馈意见，以及时针对顾客需求修改业务产品。

——“3G”定制手机的营销。3G时代运营商对终端的控制将得到加强，使得营业厅在职能上承担了终端销售商的功能。终端销售对营业厅人员提出了新的信息服务要求。

以上所提的诸多服务都是较为复杂的服务，对服务人员的素质、设施设备以及信息保密性等要素都有很高的要求，如果让一般的社会代理渠道来承担，风险是很大的。因此，服务机构唯有加大自有营业厅的建设，才能很好地实现这一功能。

趋势二：营业厅职能发生重大转变，运营商对营业厅将进行差异化划分

运营商的营销渠道这些年经历了深刻的变化。一方面从形式上得到了很大的完善，由营业厅、服务热线发展到由网络、众多合作机构、营业厅、服务热线等组成的综合化和立体化的营销服务渠道网。另一方面从性质上由单纯自有型发展成由自有经营、合作经营、特许经营、代理、外包等多种属性的渠道模式。在整合营销传播的理念指导下，渠道的职能发生了很大的变化，对现有渠道的营销服务能力提出了更高的要求。

以前运营商的渠道主要有两种功能：销售和服务。但是为了适应整合营销传播的开展，传统渠道的两种功能必须拓展，必须在营销和信息反馈上做得更好。而营业厅应该在这两方面具有先天的优势。

营业厅营销、信息反馈职能的建设不是大而全的建设，而是有的放矢的建设，须根据不同顾客群体的差异需求进行规划发展。所谓的营业厅差异化划分，就是把营业厅划分为满足顾客共性需求的营业厅和满足顾客差异化需求的营业厅，然后在差异化后的营业厅内实现不同的业务、服务、营销即信息反馈职能，从而满足不同顾客群体的差异化需求。营业厅的差异化划分有如下原因：

1.顾客差异化需求的不断增长，已形成相当的规模，为了能更好经营与维系这部分的顾客，提高其忠诚度，须有针对性地提供相应业务、服务和营销，差异化的营业厅是承担此职能的最好场所。差异化的营业厅不但能提供差异化的业务和服务，而且能针对其目标市场的顾客，宣传对应品牌文化和展示品牌内涵，同时能更深入了解目标顾客的需求。

2.当前大部分顾客的需求仍然是以共性需求为主，而且他们中的很多人仍然具有传统的消费习惯——到营业厅去办理业务。此外，由于中国信用体制尚未健全等因素的存在，加强普通营业厅的建设在当前仍然是很有必要的。

差异化营业厅服务设计思路

由前文分析可知，竞争、经营战略向差异化营销战略转变，迫使运营商转变营业厅职能重点，即在强化服务职能的同时加强营销及信息反馈职能，并让运营商对营业厅渠道进行整合，即进行营业厅的差异化划分。营业厅职能重点的转变和对营业厅进行差异化划分，势必会影响差异化营业厅的各项管理工作的转变，这是个一环扣一环的过程。博通智信咨询公司对此进行了专门的研究，从营业厅营销管理、服务设计、服务管理以及转型阶段营业厅服务焦点问题分析等各方面阐述转型阶段差异化营业厅服务营销设计和管理。

营销管理主要从营业厅与后台支撑部门的信息流通机制、目标营销管理方法两个方面进行阐述。同时对服务设计即对人员、软件、硬件三个方面的设计提出了新的思路和方法。

服务管理中，就服务标准和规范制订、服务过程的监督和控制以及服务评估和改进服务主流程的各个过程分析。另外，转型阶段营业厅服务焦点问题分析，应该根据对营业厅实地考察的成果，发现转型阶段营业厅普遍存在的焦点问题，并针对不同的问题提出相应的解决方案。

营业厅管理人员也可以按照以上思路对具体营业厅进行考察，并提出具体的改进意见和方案。

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