“颠覆”CRM:实施自下而上 注重基层使用者

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    944

||2005-02-09


  不要看到这“颠覆”二字就跳起来哟。这个“颠覆”,没有任何破坏、打击或者动摇CRM的意思,这个“颠覆”,恰恰是为了把CRM为客户创造价值的理念能够真正实现。

  我在SIEBEL的时候,一共经历了六次“客户满意度调查”。SIEBEL的客户满意度调查在业界有不小的名气,对我们更是一件大事。流程是这样:在每个SIEBEL客户中,我们都要挑选两个人,作为调查的对象(注意,人是SIEBEL方面挑选的,而不是客户方面决定的);这两个人,最好一个是来自客户中具体应用SIEBEL的业务部门,另一个是来自客户中支持SIEBEL项目的技术部门。我们和这些选定的人逐一沟通,征得他们同意后在SIEBEL系统中把他们标记成“被调查人”,总部委托一家独立的市场调查公司做调查问卷,到时发电子邮件给被调查人,被调查人要在截止日期前答完卷子并发回去。

  SIEBEL中几乎所有人的收入都有一部分是直接决定于每次“客户满意度调查”的结果的。如果SIEBEL的中国客户的满意度调查结果低于一个门槛值,SIEBEL中国公司的所有人就都拿不到这部分收入了,而且可能拖累整个亚太区。这种类似“连坐”的机制,给我们负责各个客户的销售人员带来极大的压力,每一次调查都很紧张,最担心客户中的被调查人没有及时把问卷答完发回去,因为总部把没有按时收到的问卷当作最低分处理,对总的结果影响极大,所以常有客户中的这些被调查人用不答问卷来“威胁”。

  我们当时选定的被调查人,一定是会为我们打高分的人,当然都是和我们一样不希望看到SIEBEL项目失败的人。我印象中好像从来没有选过那些真正在基层使用SIEBEL产品的销售人员或客服人员来做调查,因为我们清楚他们的抵触情绪有多大,甚至有的可以说是一种“仇恨”。

  了解了这些,可能就会理解,为什么在企业基层真正使用SIEBEL的销售和客服人员对SIEBEL怨声载道,而SIEBEL调查得出的客户满意度仍然很高。因为,客户满意度的调查结果和具体使用者的满意度,不是一回事。

  我在2000年六月在SIEBEL总部参加培训,这种培训是所有加入SIEBEL的新人都要参加的,和我一个小组的就有刚从SAP来的SIEBEL欧洲区副总裁,在培训结束时,他也要能够对随意抽到的一个SIEBEL产品做30分钟的详细介绍和演示。培训中包括对SIEBEL竞争对手的介绍和分析,当提到一家公司时,这种介绍和分析简直就变成了大家对这家公司的嘲笑。这家公司的名字是Salesforce.com。之所以嘲笑它,是因为它所具备的功能实在和SIEBEL太无法相比了,而这样的产品居然还敢收费,虽然每个月只向个人用户收很少的钱,而SIEBEL当时是把功能非常强大的个人版完全免费地随意发放的。今天,所有当时嘲笑Salesforce.com的人,应该都意识到了被嘲笑的其实是自己。

  SIEBEL的免费个人版的确功能很强大,但除了立志研究SIEBEL的人之外,恐怕没有人愿意用它,原因很简单:太复杂太麻烦。Salesforce.com的功能实在是少得可怜,但恰恰对销售人员来说足够了,此时,简单反而是优势。Salesforce.com从一开始是靠一个个销售人员每个月愿意花自己的钱来用才发展起来的,所以它当然真正关注每个销售人员的满意度。销售人员试用满意了,就会愿意花钱来用;自己使用满意了,就会介绍朋友或同事来用。当不少销售主管发现自己的销售人员在使用Salesforce.com时,都问Salesforce.com有没有团队版,Salesforce.com就做了团队版。当不少企业的销售总监发现自己的不少团队和销售员都在使用Salesforce.com时,都问Salesforce.com有没有企业版,Salesforce.com就做了企业版。这一切都是“无声无息”地进行的,并没有惊动SIEBEL。当Salesforce.com在2003年六月宣布所有的个人版今后一律免费的时候,它开始向SIEBEL宣战了,因为它认为已经具备了向SIEBEL占统治地位的企业客户市场冲击的条件了。遗憾的是,Salesforce.com现在的个人版也已经变得复杂而臃肿,不再让我喜欢了。

  我所说的“颠覆”CRM,就是指CRM的实施应该是自下而上的,而不是自上而下的。不注重每个基层使用者的感受和利益,只在乎企业(实际是企业管理层)的利益,自上而下的胡萝卜加大棒的实施方法,即使取得表面的暂时的效果,也是难以为继的。这样实施CRM的做法,必须把它颠覆过来。要让CRM在日后能被所有的使用者接受、能真正为企业带来效益,就必须从基层出发。

ChinaByte(e.chinabyte.com)

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