什么是流程再造(上)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    680

||2005-02-19


  自从流程再造思想诞生以来,对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign(再设计)、Reorganization(再组织)、Reposition(再定位)、Revitalization(再生)等分支观点,以及由此激发的人们Re-everything(再造一切)的激情。单是能用来矫正或丰富BPR(Business process reengineering,流程再造)的定义的就有BPI(Business process improvement,流程改进)、BMR(Business model reengineering,生意模式再造)、BPM(Business process management,流程管理)和IPR(Industrial process reengineering)。


  持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿,他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法,从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里,很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事,热衷于达到或超过自己的目标,但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人,他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化,通过逐步优化实现渐进式的再造。为了表述他的观点,詹姆斯·哈林顿还绘制了一幅“哈林顿改革流程图”。


  哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。


  P1:当你开始一项改革时,当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低,而且绩效波动很大。


  P2:这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况(P1)与期望状况(P2)之间存在着一个时间间隔,改革不可能一夜之间发生,经过一段时间才能渗透到组织中来,改革的力度越大,组织的规模越大,达到期望结果的时间就越长。


  P3:即使在当前状况下,当绩效下降到一定水平时,组织和(或)组织成员就会开始感到痛苦:组织成员会失去声望、金钱、客户,有时甚至是股东,这一点可以看作是控制下限(lower control limit),随着改革作业的推进,控制下限需要提高,可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了,以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。


  P4:这条线连接了当前状况(P1)与期望值(P2)之间的最出色的绩效,在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进,管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准,在某些极端的情况下,在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。


  A1=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段,平均绩效有很大的改进。然而,如果没有在支持改革的管理程序上有所变动,绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且,一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持(P3和P4)。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识,那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。


  A2=当痛苦和高兴(愉悦)水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革,期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准(P3和P4)强化了在课堂中所学的东西,因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。



  二十世纪九十年代以来,互联网技术的成熟和信息化手段的丰富,给企业的发展和生意模式带来了冲击。在电子商务构建的B2B、B2C面前,传统的生意模式有些黯然失色。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本,在电子商务时代,现代企业的价值不仅与有形资本相关,在很大程度上还体现为“知本”(知识资本)、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。


  消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已,推动生意模式的转型,以适应客户不断变化的需求,已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具,更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。


  所以,有学者提出,为了让再造的主题更明确,更简洁,也更加能够直击要害,企业应该进行生意模式再造,而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造,更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心,企业就可以在不伤筋动骨的情况下,稳妥地完成再造。


  IPR(Industry process reengineering)可以译为产业流程再造,是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器,这些业务流程被实时地一体化,并为供货商和客户所共有。有学者认为,BPR只可以算作流程再造的初级阶段,是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题,在经济全球化时代,单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上,是价值链与价值链的两军对垒。


  迈克尔·波特20多年前提出价值链这个概念时,可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效,但是因为市场变化多端,客户需求猝发,固定的串联关系要么容易失去应变的快捷,要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机,供应链的抗风险能力可想而知。何况,由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”,那么,企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外,供应链前端的环节因为远离客户终端,容易失去对市场的感知敏锐度。


  在信息技术得到广泛应用的今天,价值链不应该再以单调的线的形态存在,而是被互联网分割成块,形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中,繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的,由大块的复杂流程组成,涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里,原本刚性的供应链必须变得轻装,并具有很强的适应性。在这个网络中,供应商与供应商可能互为供应商,客户可能互为客户,而且角色根据每单业务灵活变化,刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷,价值链的效能越高,组合越灵活,价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链,价值链与市场就会更加同步,企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时,它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时,一种新的竞争形式就产生了,这种竞争不再是公司与公司的竞争,而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中,获胜者将是那些“信息价值链”,而不是传统的追求存货成本最低的供应链。


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