易取传媒”过冬”法宝：”蔡晓阳式”另类扩张

||2009-02-11

“原本预计可以跑得更快。”易取传媒联合创始人、董事长蔡晓阳说，到今年年底“本来觉得销售量超过1亿元是没问题的”。

2006年9月和现任易取CEO陈礼煊共同出资创办北京蓝海通路广告有限公司并把易取这种展架媒体模式引入中国时，他是这个想法。2007年1月易取传媒拿到鼎晖的投资，以及2008年1月获得IDG1300万美元的投资时，蔡晓阳还是这样一个判断。

但世事难料。

“今年媒体遇到了两个冬天”。一个是由于次贷危机引起的全球资本市场萎靡不振，这使得今天几乎没有媒体公司成功上市融资。

易取原计划今年5月启动上市前融资，现在“不得不推迟到明年一季度”。

据了解包括美林在内的国际基金都曾经和易取谈过“并保持着定期联络”。但不仅迟迟不下最后投资的决心，而投资价格到目前也打了6折，所以易取索性推迟融资计划。

“等到融资的春天再来时，我们肯定是前三位融到资的媒体公司。”蔡晓阳说，而眼下只能做好业务，放缓扩张脚步。

另一个则是奥运会。“一方面很多客户在上半年就把钱用完了；另一方面很多客户认为奥运期间很难达到理想的广告效果，索性就不投了。”

AC尼尔森的报告称，2008年上半年中国广告投放总额比去年同期增长17%。尼尔森公司媒介研究亚太区执行总监钟瑞楚说，广告市场在今年头5月一度减缓。而二季度奥运赞助商充分加大广告攻势，投放花费达66亿元，这一数据比之其在第一季度的投放上升了28%。

“下半年乃至明年上半年的广告投放情况仍然不容乐观。”蔡晓阳说。这促使其把易取今年销售目标调低到8000万人民币，明年整年的销售目标则定在了2.5亿元。所幸的是，无论是鼎晖还是IDG，对易取的业绩都没有硬性的规定。“在一个公司太早的发展时期就做业绩对赌，这个公司肯定就发展不好”。

据了解，截至8月份，易取已经完成了超过4000万元的销售额，“接下去的几个月只要能完成3000多万的销售”就可以达到预期目标。

“目前易取维持着每个月超过30%的增长速度”。这一速度虽然不能媲美分众最初的增长，但已经超过了聚众的初始增速。蔡晓阳说，由于新媒体基数比较小的特性，“每个月几千万销售量，增长30%相对容易”。

尽管成立于2006年9月，但易取真正做销售刚满一年。2007年9月之前的1年，易取用于抢占全国网络。但据说到今年6月，易取“已经盈利了”。

就像早期的分众？

“我相信人的需求是相同的。”蔡晓阳坦言，在英国有一家与易取传媒同名的公司，“是做展架DM单页广告的。”

经常去海外旅游的蔡晓阳说，他就经常去取这个公司展架上所放的广告，“上面提供各式各样的旅游服务类信息”，对在目标城市的旅游非常有帮助。

蔡认为这种服务在中国更有市场，“中国城市更大、各地的特点也更明显”。而由于聚众被分众收购而出走聚众的蔡晓阳马上把渠道定位在楼宇中：吃喝玩乐的信息也许通过网络等其他渠道也可以得到，但人们在等待电梯的过程中更容易取阅易取的DM广告。

另一个让蔡晓阳等觉得易取可做的是，“即使同在楼宇中，易取还是有和分众、框架等媒体不一样的特性”。以一些在易取投放广告的美容院、健身会所为例，它们的目的是希望通过易取的DM广告，使得目标人群能拿到“打折券或者免费体验卡”等。同时这类依托于一个社区的消费场所，“一个单子也就10万、20万”，目前的框架的报价并非它们能负担的，而它们希望人们能把广告带走、慢慢看的诉求也使得分众并不适合它们。

2006年末和鼎晖接触时、2008年初用15分钟打动IDG的投资人时，蔡晓阳说都没有给投资人描绘足够美好的发展蓝图。但这个市场如果没有足够的深度，易取恐怕也很难拿到钱。“如果把分众模式认为是电视广告的户外化，那么易取的模式就是报纸、杂志广告的户外化。”蔡晓阳说。

据AC尼尔森所提供的数据，今年上半年电视媒体的广告投放总额达到人民币2040亿元，而平面媒体——报纸和广告的广告投放总额也达到了410亿元。“分众一年能做20亿左右，我想易取一年做到十来个亿也是完全可能的。”

只是时间问题。

易取预计这个点，将在未来的2年内到来。

“等到我们也像分众、框架那样，客户会主动留预算给我们时，易取的日子就很好过了。”目前这段时间被认为是新媒体必须要经历的一个阶段，目前易取也像最初的分众、框架那样，用“人海战术”去敲客户的门。像玛花纤体这样“易取进的每个城市都会投，每个月都会续约”的客户相对还是少。

一箭三雕的扩张。

“在一个新的商业模式最开始时，最重要的事情就是要把尽量多的人拉进来，共同炒热这个市场。”经历过聚众发展阶段的蔡晓阳说，“如果聚众一开始是1个城市做40个公司，很难想象它能做起来。”不过，聚众走了另一条路，一个城市由五六个加盟公司一起做，等到市场成熟之后再把这些公司合并起来。

易取也选了这条路。具体的方案则是“鼎晖、IDG以及一大帮律师帮着想出来的”。这一方案使得易取在短期内垄断了全国70%左右的高端写字楼、公寓的展架媒体销售渠道，而其覆盖的城市在不到2年的时间内达到了40个。投资过分众和航美的鼎晖，以及投资过聚众的IDG显然都明白：媒体没有门槛，覆盖全国的网络才是制胜法宝。

除去北京、广州、上海这几个核心城市外，易取在其他城市的分公司都采取了和当地的合作伙伴合资的方式。在这种合资中，易取传媒一分钱、一个人都不出，所有的运营成本都由合作伙伴承担。

在合作协议中，易取约定到2012年购买对方所持有的分公司100%的股权，方式是以一定比例返还利润的方式。“一年150%，三年共计450%”，即一家分公司上缴100万利润的话，易取传媒在总公司层面将要给予分公司150万的投资。

易取在总公司层面对分公司的贡献是，把全国性的单子给分公司做。易取通过在北京等核心城市直接设立分公司的方式，把“全国性广告的销售、经营权”控制在总公司层面，各地的合资分公司营销区域性的广告。而据了解，由总公司层面给出的全国性广告单子占到了各地分公司50%以上的销售额。“新媒体对大客户而言最大的优点就是便宜，”蔡晓阳说，一个汽车品牌一个100万的单子就可以做10个城市。“网点不够多，对它们就毫无意义”。

这种模式，若各地的合资分公司增长越快，易取在总公司层面上的投资力度也就越大。“在财务报表上我们是盈利的，但在现金流上可以说易取现在还在烧钱”。分公司上缴的计入利润，而总公司按比例返还给分公司的则计入投资。尽管如此，IDG此前的投资，加上北上广三地直营分公司以及全国性广告的收益，“我们的现金流还是非常好的。”蔡晓阳说。只等2012年，到时候所有分公司都收购完毕，各地的财务报表合并之后，“利润的总数据就出来了”。

此外，易取收获的还有客户和经营人才。收购完成后，“有些人拿了钱走人，有些职业经理人还会留下来”。易取开出的条件是，在收购完成后将用期权激励可能留下来的职业经理人，并让他继续负责熟悉的片区。

这对新媒体公司是非常有利的，“因为媒体比较琐碎、比较散”，并不是每个人都能做好某个区域的事情。“最初觉得这样一种商业模式很简单，但易取在运营中还是碰到很多问题，”蔡晓阳说，最头疼的就是运营，展架的设计、维护、监控等等，这些经验是需要慢慢积累。“直到最近，我们才摸索到由多少人来管理多少个展架最有效率”。况且各个合作伙伴都有自己的客户，“他们退出时，很多客户已经认可了易取”。

在后续向高档酒店、咖啡馆、健身会所拓展时，易取仍会采取找合作伙伴这种扩张方式。

主打中小广告客户。

“从理论上说，易取这样一种商业模式是不会有市场饱和的一天。”按照蔡晓阳的说法，客户如果多到现有展架容纳不下，“再多安几个展架就好了。”

但CTR最近的报告指出：户外新媒体在经过大规模圈地运动后，其广告投放的效果目前受到了广告主的质疑。易取这种形式在广告宣传的到达率、对客户的黏性上也让人生疑。事实上也是在运作一段时间后，易取才委托Outdoor Data公司对其全国范围内的广告进行抽样检测，而广告效果的评估则委托给了SMD(思密达)公司。

据新生代市场研究机构提供的数据称，易取传媒的媒体到达率达到了91.2%。“我无法给你一个明确的例子，说明易取有助于促进客户的销售。但确实有很多客户在和我们一期期地续签协议。”蔡晓阳说。

据了解，目前易取在全国有几百个客户。“其中既有像建设银行、荣威汽车这样的老客户，也有像社区的美容院、餐厅这样的小客户”，各自所占的比例都在50%左右。其共同点，都是其产品无法在一分钟的广告时间内说清楚，而易取可以带回去慢慢看的特点就迎合了客户的传播需求。

一般大客户一个单子一两百万，而中小客户“每个月给我们十万二十万”。等以后客户开发成熟后，易取打算逐步减少赠送率、提高折扣率。而现在的状况是“客户买一点点，易取送很大一部分”，折扣也相对较低。

尽管客户中不乏中国电信、东风日产、汇丰银行、上上城等这样的大客户，但蔡晓阳也认为大客户主动把广告预算留给易取还需时日。

“中国国内的产品越来越丰富，以前做OEM的公司转向国内市场，同类的或同一产品会有越来越多的品牌去竞争”，因此这些国内中小品牌会拼命去打广告。蔡晓阳认为这块市场对于易取而言非常广阔。“尽管一个单子只有10万，但相当稳定”。

这在目前的冬天里表现得尤其突出。

因为无论经济好坏，人们都需要吃饭、美容，因此餐厅、美容院的广告就会源源不断。而之所以对这些中小客户的青睐，某种程度上也在于它们帮助易取度过了最初困难的时期。

“易取到目前为止都没有去和主流的媒体抢客户、抢广告。” 蔡晓阳说易取拿的都是二线三线品牌的预算，还有一些就是无力负担主流媒体广告费用的，它们要做一些别的媒体渠道，“恰巧易取的成本也不高”。

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