把握上任后最初的100天 让空降CIO赢在起点

||2009-02-11

作为外来的IT部门管理者，他们对公司运营状况和组织构架在认识上存在劣势，但只要在最初阶段处理好几方面的问题，就能够化变被动为主动

在上任后的100天里，CIO到底该干些什么？研究表明，如果新上任的CIO不能迅速在各个方面有所建树，他们就会有下课的危险。

吉姆·东雷（JimDonley）于2006年12月开始了一份新工作，出任美国Ciena公司的第一个CIO。在最初的100天里，他遇到了许多挑战。东雷一方面忙着了解公司的策略、上司及客户的要求，以及下属员工的能力；另一方面还必须处理一些棘手而琐碎的事情。他说：“我一直在想，事情太多，必须列个清单了。”

幸运的是，东雷在开车回家的路上有时间来思考。某一天，他突然想到，“我在忙什么？为何刚到公司就会陷入困境？让我头疼的事情并不是公司现在最需要解决的事情。”

基于这样的思考，东雷绕开了一个伺机等待每位新任CIO的陷阱。

绕开陷阱

在最初的100天里，CIO完全有机会树立自己的形象——一个值得信赖的高级主管，理解公司的战略目标，并能通过主导IT部门的运作来促成目标的实现。

但许多CIO在新官上任时却偏离了方向。他们中的一些人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间，其实这些事可以分配给下属或暂时搁置；另一些CIO因为动作过于迅速（比如在还没搞清楚公司怎样运转之前就着手改变公司组织架构）而犯了错误。

研究表明，一个理想的CIO应该利用最初的100天来了解该行业的动态、公司文化，以便做出卓越的战略决策。亚特兰大技术咨询公司TatumLLC的副总裁蒂姆·麦克克莱克恩（TimMcCracken）说：“清晰的理解可以为技术主管省去不少麻烦。”

相反，一个莽撞的CIO可能会引发严重的新问题。例如，一位新CIO决定引入一套全新的ERP系统取代原来的那一套，不幸的是，项目进行了一半就行不通了；更严重的是，整个公司并未做好改变信息系统的准备，他的项目成了灾难的导火索，不仅破坏了原来的流程，还引发了混乱。

为了了解CIO如何掌握好这最初的100天，我们采访了很多行业领域的咨询顾问及CIO，包括技术、服装、教育和零售业等领域。他们的做法不尽相同，但观点一致：一个新CIO应该少言多问，把了解该行业、公司及公司文化放在首位。

另外，由于小型公司往往缺少成熟的IT管理流程，对于如何投入新项目，他们甚至没有成文的规定。因此，新CIO最好在第一时间咨询负责预算的员工并与高级业务主管交流，了解他们对IT部门的不满意之处和需要。

多方入手融入新企业

CIO在研究公司的同时，更要了解该行业的情况。

他们应该了解公司竞争对手的位置、销售状况及获取利润的模式。CIO可以从公司内部了解这些信息，也可以同外部人员交流并阅读相关商业出版物。

麦克克莱克恩说：“如果你只从内部领导层处了解信息，则会偏离正轨，那些信息无法帮助你形成更具竞争力的远见。”事实上，在公司内部，CIO应该关注其他资深的业务部门经理。许多公司有无数的副总裁，但只有少数影响着公司业务。Timberland公司副总裁及CIO罗莎莉·赫尔蒙斯（RosaleeHermens）说：“要搞清楚谁对你的影响最大，范围不要局限在公司组织结构表上。”

CIO还应尽快与上司达成共识。赫尔蒙斯在上任的第一周就与上司——CFO交流并询问对方：“你想了解哪些方面的情况？多久了解一次?”然后，她迅速列出了一览表，包括关于聘任及解雇、选择零售商和与高级经理例行见面的一些决定。

她的上司回答得很直接。赫尔蒙斯说，“他看了我的单子，说‘不，不，不’。”上司传递给她的信息是“运营好你的部门，只研究战略上的问题”。因此，她现在每季度都给上司提交IT部门完成战略目标的最新动态。

一些CIO认为与其他部门主管交流、成为朋友就足够了，事实并非如此。IT咨询公司KahlePartnersLLC的主管卡勒（Kahle）提议，CIO应向内部客户（公司内需要IT服务的部门，编者注）询问四个问题：过去IT部门表现如何？你希望我们如何发展？什么对于公司最重要？为什么重要？

内部客户的答案可以帮助CIO洞察公司文化及其他部门主管之所想。在成熟的公司，其他主管对第二个问题的答案会是：他们需要更精准的IT服务。在一个不太成熟的公司，他们需要IT系统更快、更便宜。

第三和第四个问题的答案会反映其他主管更注重预算问题还是策略问题。若担心预算，他们会回答某些技术项目，因为“那会使成本增加1亿美元”，卡勒说道。但若他们更注重策略，他们会回答具体的事情，因为那会帮助公司成为行业领袖。这些问题可以告诉CIO：业务经理们是否愿意与其他部门合作，并优先考虑IT方面的需要，从而为公司谋得长期利益。

赫尔蒙斯也喜欢问简单却重要的问题：“你我共事会怎样？你喜欢面谈吗？你喜欢邮件联系吗？”

一旦业务经理遭遇IT问题，CIO可以通过提供高水平的服务来建立信任和声望。在赫尔蒙斯上任之初，她每周六都致电内部客户，以得到他们对IT问题解决现状的反馈。

在工作团队做出这些改变之后，她进行了例行的核查：“情况是更好了还是更糟了？或是还和以前一样？”她一直核查了两周，直到问题解决。她说：“我得到了反馈，他们由于我的关注而得到了更方便的服务。”

与IT部门员工会面

每个人都有不同的方法来评价员工的能力及他们工作的方式。

赫尔蒙斯喜欢直接沟通。在Timberland，人力资源部协助她设计了一个为期三天的交流活动，以让她了解其他主管对IT的评价，包括正面的和负面的评价。她也以此来与IT部门员工讨论如何与其他部门合作。

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