CRM的失败:企业来自火星客户来自金星

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    813

||2005-03-23


 

  失败的CRM将企业与客户置于两个星球上,双方难以对话。


  一份关于客户关系管理(CRM)的研究报告得出了两个结论:客户关系管理仍然是未来几年内,信息技术投资中最热门的领域;过去一段时间内,企业投在CRM上的数十亿美元中的很大一部分被浪费掉了。


  当调查者试图对CRM是如何失败的做调查时,他们遭遇到了来自企业的强大阻力——“失败的CRM?我听说过,沿着这条街往下找吧。”仿佛这样的失败根本不存在,只是一个城市谣言罢了。


  “企业当然不愿意承认它们的CRM没有多少成效,尤其当它们正在非常努力地去做且花费了好几百万美元的时候。”Rich Hebert说。他是ISKY——一家为大型公司提供呼叫中心服务的公司CEO。“因为最近CRM已成为大家心目中的灵丹了。”


  尽管这些CRM失败案例的投资常会高达7位数,但对企业而言,却很容易掩饰过去。好食食品公司(Hershey)成功实施ERP之后,使其可以在万圣节之前把糖果放上商场的货架,这是可以登在华尔街媒体头条的新闻。但CRM的问题却很难被发现,也许企业呼叫中心的员工失去了一次交叉销售产品和服务的机会,或由于过分推荐用户明显不需要的产品而惹恼了客户。不过,企业大可把销售不利归罪于不确定的市场环境。不过,问题始终是客观存在的。Meta集团的研究表明,55%~75%的CRM项目没有完成既定目标。于是,我们找到了几家愿意公开自己CRM经历的公司,将一些被保密的CRM失败案例公开。下面就是它们的故事。


  误解客户


  1994年,通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时,只拥有50亿美元的抵押资产,现在其资产超过1000亿美元。GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。“我认为,没有一个竞争对手在商业抵押方面做了与我们相同的技术投资。”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。


  在GMACCM,IT项目的实施通常会落实得很顺利,但CRM却成为一块难啃的骨头。其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。于是,GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。Patel说:“我们的目标是,更高的自动化和更高的效率,以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时,问题出现了。”(普华永道已被IBM收购,他们不愿对本文做出评论。)


  对GMACCM的客户复杂性,Lipson解释道:“他们的平均贷款额是300万美元,有小到10万美元,也有大到16亿美元贷款的客户。任何客户都有可能给我们打电话咨询,上到公司总裁,下到付款部门的某个普通员工。”


  新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。“这很不好。”Patel说:“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑,依旧按照职能来划分客户服务,只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。我们的CRM系统经过这样的‘大修’后,给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解,他们才会知道谁能回答他们的问题,然后再去找对应的部门。”


  更糟糕的是,PwC建议GMACCM应试着采用效率更高、成本更低的自动应答系统来回答尽量多的客户询问。于是,GMACCM安装了一套复杂的语音应答系统。“设备运转起来后,我们发现99%的客户直接按零选择和人工坐席直接交谈。”Lipson说:“尽管个人银行的客户愿意在电话上按一长串数字查询账户信息,可当他咨询商业贷款时,却不愿意这么做。”


  “在最初的几个月里,我们2万个客户中的大多数给我们打电话时,疯狂按零退出。”Lipson说:“竞争对手甚至将此作为攻击我们营销工具的由头。”在估计由此带来的损失时,他说:“很多。我们惹恼了客户,他们不愿意继续同我们做业务;内部抱怨也很多,借贷部的员工说他们丢失生意是因为客户对我们的服务不满意。”GMACCM的新CRM系统带来的损失比收益更多,Lipson必须对刚“大修”过的系统再次进行“大修”。


  Lipson在业务代表的帮助下,首先取消了自动应答系统,又按照产品线重组了客户服务运作体系。“客户完成借贷后,我们会给他一个800电话的指定代表,以方便其将来的联系。”另外,Lipson还加强了客户中心的员工,雇佣了一批有房地产经验的业务代表。


  最终,Lipson把问题解决了,他说:“我们听到越来越多来自客户和内部的赞扬,我花在客户投诉上的时间也越来越少了。”


  位置次要


  欧文斯康宁(Owens Corning)是一家老牌的财富500强公司,总部位于俄亥俄州底特律河岸边。上世纪90年代初期,由于公司架构过于庞大,康宁的客户管理相当混乱。当时,康宁公司并购了很多小公司,以扩展隔热系统产品线;同时,公司高层开始借助著名形象设计公司建立家居专家的新定位。不幸的是,所有这些扩展造成了客户服务体系的广泛化和多层次化,经常会有同一个客户信息在几个数据库中混乱地复制,每个复制信息都被重新组织在不同的产品线之下。混乱的系统引起了麻烦。84 Lumber公司是康宁屋顶产品和隔热产品的大客户,“它的问题也给我们这儿带来了混乱。”


  作为一家老牌的提供鱼鳞板隔热材料的传统公司,康宁公司也具有不同寻常的战略优势——一个年轻的经理层,他们明白CRM可以带来什么,并决心去做。经理们申请了一项基金并获得了进行试点的批准。


  尽管如此,CRM工作在每次看上去要取得进展时被打断。比如有一个试点项目是在波兰的新屋顶产品测试过程中,进行CRM模型测试。但这个项目因为康宁公司决定在全球范围内快速推出该产品而被搁浅。


  1997年,康宁内部的CRM支持者们被告知就全面提升公司的客户管理能力做一份为期3年的纲领性计划,并提出一个7位数字的综合性预算。这个计划取代了原来的专项基金。


  “我们在预算周期内把计划交了上去,希望能被批准。结果预算被消减了一大块,最终批准的预算只够运作我们前几年已开始实施的试点项目。”一位上世纪90年代大部分时间都在康宁工作的员工Richard Kaverman回忆道:“到1999年,我们的CRM水平和1992年是一样的。”


  大部分应该投入到CRM上的预算被挪用到更大的ERP项目中去了。这个项目用统一的平台取代了康宁原来200个各不相同的计算机系统,以支撑全球各地不同业务部门的运作。ERP项目持续了7年,花费2800万美元。


  “攘外必先安内,你得先把内部流程做到位,运作得可靠有效后,才能考虑终端客户方面的自动化。”康宁公司现任CIO David Johns说。“所有精力都放在核心业务系统上了,此时CRM没有优先性。”康宁前市场总监Steve Smoot说。


  Johns认为,CRM的鼓吹者确实有好的意愿,“但他们把马车放在马前面了,尤其是想用CRM在网上和客户做生意。”不过,他也承认,康宁应该更关注客户需求,而不能只埋头让内部流程运转得更好。


  “如果可以从头再来的话,我们会花更多的时间研究客户,然后从那儿再回到公司内部事务。”Diamond Cluster国际管理咨询公司副总裁John Sviokia说。“CRM项目应该从深入研究顾客、发现他们最看重的需求开始。这项工作涉及到整个公司业务的设计,优秀的公司都明白这一点。”


  2001年年中,康宁的ERP项目成功完成,它开始在互联网上从叫做“居家专家”的家庭服务产品开始实施客户事务处理项目。但它已经错失了很多时间,一位帮助过康宁公司的CRM倡导者说:“对康宁公司而言,我已经无法估计在六七年中没有实施CRM的损失是多少。”


  技术困境


  帕尔修斯(Perseus)公司很早就意识到了CRM的重要性,因为它是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司。它是从出售价值179美元的调查软件起家的,很快就拥有了一长串客户名单,从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售,以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO Jeff Henning说:“客户纷纷把数据提供给我们,我们却没有做任何处理。”


  1999年,Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪,因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外,与公司其他部门间没有任何交流渠道,这使得公司失去了很多机会,“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是,Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。


  不可思议的是,Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中,没把Epicor公司考虑在内,其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单,对我们来讲,集成不是难事,因为我们没有旧的CRM系统带来的困扰,而且我们就是一家软件开发公司。”Henning回忆说:“就它向我们收取的费用看,我们完全可以自己做。”很快,帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙——公司的销售人员下电子订单时,难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。几个月过去了,帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样,不能和客户进行交流。与此同时,公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。


  焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导出,然后按照字母排序给客户发送电子邮件,以提醒用户30天的免费试用期要到期了等;当客户找到负责技术支持的员工时,这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。“我们经常要花很长时间,回答类似用户购买了几个软件许可证、订单的状态如何的简单问题。”Henning说。


  2001年,恰逢IT行业不景气。帕尔修斯也没有那么忙碌了,Henning开始有时间整理自己的CRM思路,他聘请了一个内部数据经理John Bowens, 由他教公司的员工使用两年前安装的CRM系统。


  “如果CRM能正常运转,我们可能早就进入美国增长最快的企业500强了。”Henning判断道。“过去两年中,我们的业务收入本应该有每年30%的增长。”


  (本文译自《Context》杂志,Dale Buss/文,孙洪波编译)

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