培训转化:培训绩效的推进剂

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    724

||2005-03-31


在知识经济时代,越来越多的企业意识到,雇员才是企业最重要的资本,这种资本对企业的价值是以雇员的能力、行为方式、所付出的努力和时间体现出来的。企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提,因此,要实现企业的快速成长和高效率运作,应将持续的人力资源培训与开发作为重要的手段。多数经理人也都明白,更为激烈的竞争要求公司内的每一个员工都更为有效地学习、在工作岗位上做得更为出色,否则组织就很难生存。


这并不是什么新东西。培训的重要性是显而易见的,多数公司也已经意识到了这一点,并把培训作为战略性投资而投入相当大的费用。问题在于,在培训告一段落之后,多数公司会发现高额的投入与绩效的提高并没有成正比例上升。美国《HR Magazine》的最新调查结果显示,组织培训多以失败收场的主要原因有以下六点:
1. 培训课程内容无聊,无法引发员工学习兴趣;
2. 员工不了解培训的真正目的,也不清楚为何要接受培训;
3. 员工确实需要此课程,但培训的时间安排不恰当,导致员工学习意愿下降;
4. 培训课程内容与岗位工作没有关联;
5. 讲师的授课方式及授课内容,无法让员工产生共鸣;
6. 培训课程的安排与个人的生涯规划无关。


例如,不少企业在进行新员工培训时,人力资源管理人员大都只是把公司的使命、愿景、管理制度等照本宣科地做以幻灯片演示,员工能理解、接受多少则不是HR考虑的问题。由此造成培训效果不佳、新员工并不能很好地理解企业。究其原因,在于不少企业的人力资源部,在做培训时往往都会忽略新员工培训的本质:让员工快速了解企业文化,进而融入企业文化!人力资源部只是简单地以为把信息传达给新员工即可。如果改变传统的培训方式,由制式化的培训活动转成为让员工自行研读相关资料、提问式、猜谜等,提高员工对培训的兴趣,培训成效将会显著提升。
因此,学习是任何培训项目的一个重要方面,但另外一个同等重要的问题是使员工能在工作中应用所学的技能,即培训成果的转化。


培训转化:缺失的一环 <BR>国内企业尽管都重视培训,但培训失败是企业管理人员倍感困惑的事情。原因很多,但综合起来,主要基于以下二个方面:


一是采用了无效的培训方法。多数企业都是采用说教式或触发灵感式演讲、播放VCD、群体讨论与模拟练习等方式。虽然这些方式也可使员工在培训过程中取得较好的效果,但结果表明,在培训结束后他们很少在岗位工作中改变行为。应该怎样做员工是明白的,但却极易被旧的习惯所打破。理论上或启发式培训方法总是犹如画饼充饥,起不到实际的效果。


二是培训与组织的战略脱节,而没有与日常的管理行为紧密联结起来。在课堂上学习的内容与回到工作岗位上所做的内容完全分割开来,由此导致员工单环型学习,尽管课程可能紧跟管理潮流,并鼓励员工以更高的热情去建立新的文化,取得新的技能。然而,在岗位上工作时,由于单环型学习提出的问题是单维度的,解答也是单维度的,缺乏对问题的跟进。员工在工作中很难主动运用新学习到的思维去发现和解决问题。而强调培训评估只是给培训过程增加了一个或更多的步骤,在更多的情况下把问题折返给员工,要求对问题的跟进。


遗憾的是,国内企业管理人员尽管重视培训,却一直疏于对培训转化的管理。在不少企业里,培训转化一直是人力资源部所做的一些没有意义的分析就交差的应付式工作,比如,人力资源部在培训结束后发放调查问卷,做一些统计分析就算完成了评估。至于培训课程的内容有没有转化为岗位工作,提升员工的绩效,人力资源部甚少关心,直线经理也不会过问。

培训转化的几个前提 <BR>俄亥俄州立大学的Raymond A. Noe教授指出,员工特征、培训项目设计和工作环境三个因素对培训成果转化影响最大。并强调在培训项目设计中应着重考虑与培训转化有关的同因素理论、激励推广理论和认知理论。此外,员工还要具备自我管理的能力来处理工作环境中不利于培训转化的情况。一般来说,转化氛围、管理者和同事的支持、技术支持和执行机会是影响培训成果转化的几个因素。也就是说,培训成果的转化有赖于下述几个前提:


建立评估机制——运用建立“如何去做”的培训评估与培训成果转化是高度相关且可及时适用的。员工在完成培训课程返回工作岗位后,人力资源部是否设定了使用新技能、新方法完成工作的绩效目标?在工作岗位上运用与没有运用培训内容,将得到哪一类型的奖惩?员工运用培训内容后的反馈如何?


管理者支持——这是指员工的上司:(1)对员工参与培训的重视程度;(2)对培训内容在工作中的应用的重视程度。培训要产生切实的结果,有赖于员工的变革性行为,这种行为最终可产生态度的改变,只有态度的改变才会促使员工在工作岗位上的技能与方法发生改变。而管理者的支持对员工态度的改变是至关重要的。如是否鼓励员工采用新技能、新方法完成工作内容?是否与员工探讨如何使用新技能、新方法?


培训围绕组织的目标和战略进行——只有这样,员工才能立刻就可以看到他们所学到的新技能与组织走向之间的联系,也才有机会尽快应用所学培训内容。这也使培训更加具有相关度,且使每个人都更关注将其培训所学应用于工作的主要目标。

应用所学技能的机会——这是指向员工提供或由他们主动寻找机会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。这有赖于培训课程与员工工作岗位内容的相关度。对这个机会的评估主要有以下三点:一是员工是否执行过与培训内容高度相关的任务;二是执行了多少次;三是执行后是否有反馈。


培训转化的几个技巧
对投入大量精力与金钱的企业来说,都希望那些正在参加培训的员工高度珍惜这次学习机会,更希望他们在完成培训后返回工作岗位时能对工作绩效有明显改善。要做到这一点其实也不难,企业只需对参加培训的员工多一点关注,了解他们的培训是怎样进行的,对他们的期望值是什么,参与者在培训期间都做了些什么,这些问题都非常重要。运用下述8个方法可以解决培训效果的转化,并使员工绩效得到明显的改善。


1.培训讲师是一个关键角色。绝大多数企业都非常重视讲授培训课程的人是谁,但他们关心的只是培训师的知名度与所在企业的背景,甚少关注他们授课的风格。其实,培训师的授课风格与培训成果的转化也是息息相关的。比如,有些培训师会在培训课程中间要求每一个人就培训体会与学习到多少内容依次上台做一个报告。向其他人讲授新学习到的内容是保持学习内容的一个最重要的方式。参与者完成这些演讲后,对讲师的好感会大为增强,他们也会在讲授中积极分享在培训课程中的体会,并把碰到的较为突出的问题与情况提出来与大家讨论。而讲师讲授的内容与实际工作实践联系越是接近,受训者在返回工作岗位后就越易于把学习内容应用到工作实践中。

2.要求每一个参与者的经理,以及经理的上司与他们的员工一起参加一次培训课程。当组织内这三个层级的人员一起参与培训时参与者看到他们的经理与他们一样都在提炼新的工作技巧的话,参与者会更为努力地提炼他们所学习到的内容。这对课程结束后加强培训内容的转化非常重要。
3.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用。“使用它或是丢失它”是培训的一个普通法则,也是一个再真实不过的描述。即使战略性技巧如绩效反馈与团队建设等培训,在多数情况下,应用也应该是即时的、经常进行的,这才可能帮助学习人员保持培训知识。在应用导向的培训上,如软件培训,除非参与者已经拥有那方面的知识,否则也不要为培训而烦心。实际上,如果他们在参加这个课程之前首先在程序上进行试验,培训会更有效果。


4.培训讲师要在课堂上建立一个积极的、有成果的氛围,以及一个积极的、诚实公开的、互动式的并有一定压力的、行为导向的学习应用目标。培训讲师在开始课程讲授之前对培训参与者的期望管理是非常重要的,因为员工在后面的课程中将一直以这个目标为导向。参与者需要了解他们参加这个课程的期望值是什么,这个目标是易于实现的还是不可能实现的?同时,培训师要强调“我在这个课程中是什么角色?”这一观念,员工在整个培训过程中则强调“在这个课程中我是什么”这一价值观。


5.在培训课程进行期间进行一些实际工作的预练。比如,一些预前培训是有目的性地做以问题调查,让学员完整地回答这些问题后,将这些问题的答案保密。然后将答案不具名地写在黑板上,让员工讨论这些答案。最后讲师就这个话题进行解释。在实际中,如果员工被给出一个主题进行讨论,会出现很多不同的观点,如果被允许预先讨论该主题,那么这个主题会被更好地理解、更好地保持。


6.在培训课程期间,实行活跃的学习原则,尊重多种不同的学习方式。培训过程不能过于古板,类似于案例推理、小范围讨论、陈述与经验演练等是常见的授课形式,提供可视化的支持工具如PPT等让员工看到实实在在的内容来学习也是非常重要的。活跃性要求员工动手,根据他们的经历就培训中提到的概念举出例子来。通过多样化的训练与激励性的活动,即可帮助员工保持学习到的内容。通过在培训群体中采用多样化的学习方式,可以促进员工的学习兴趣。举例与应用练习可确保员工能够将新的知识与他们目前的岗位工作内容有效联系起来,而这样做的结果就是,可以使培训内容转化并在工作岗位上成功得到应用。


7.通过角色扮演提升受训人员对课程的参与程度。比如,给员工提供一些容易的方法做笔记,定期要求他们摘要记录对应用培训内容的想法;要求他们在小范围内分享这些想法,并让他们在每一页的笔记中对最重要的部分做出强调;对他们的工作环境最适用的部分做出标记;要求他们说明他们的上司在应用培训内容时怎样才能有效提供帮助;在课程进行期间让他们制定行动计划,而不是在课程结束后才让他们抽出零零碎碎的时间来做这个事情。


8.在课程进行期间,讨论在现实工作中如何运用培训内容,如员工认为当他们将学习到的内容运用到工作上时会碰到哪些障碍。根据San Diego州立大学Allison Rossett博士的观点,一般情况下,培训师并不能为受训人员准备一个与他们能应用培训内容的工作岗位相类似的现实情境,培训师应设法在他们能控制的范围内影响绩效阻碍。他们可以根据评估需求分享资料,分析阻碍,提出解决这些问题的方法。同时培训师也可以与员工的经理或是同事一起讨论潜在的目标。员工则可根据他们的反馈进行实践。换句话说,培训师可以分享员工将他们在培训课程中学习到的内容转化到实际工作中的体会,提出解决方法等。

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