CRM咨询手记之三:战略规划是个硬道理

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    821

||2005-04-05


  “招商地产的CRM有什么不足的地方吗?如果有的话,这些不足在哪里?”在深圳考察的时候,蓝光集团副总裁李湘向我提出了这个问题。


  在2001年10月的那个年代,导入CRM这样一种管理理念和管理工具是需要有远见和胆略的,而深圳招商地产就是这样一个敢于“吃螃蟹”的勇士。3年之后,当我们总结招商实施CRM的经验和教训时,我以为缺乏整体的战略规划,可能是其中最大的不足,其实,不仅是招商地产,深圳地产界的“中海地产”、“金地集团”、“华侨城地产”在导入CRM的时候,都存在缺乏整体战略规划的问题。


  为什么会普遍出现对于CRM战略规划严重不足,或者是这些地产企业从一开始就忽略了战略规划的问题呢?原因还是在于当时的大环境,在当时的中国,将CRM理念推进的企业里并且被接受,其背后是和它有关的IT厂商在推动,房地产企业并不例外。包括我本人也是通过ORACLE、SAP、SIEBEL等国际化的IT厂商的教育,才渐渐地认识到CRM的。例如,招商地产建设CRM系统的重任就是落实在IT经理徐国强的身上,因为徐负责整个公司的信息化系统管理工作。徐国强向CRM厂商和咨询公司提出有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时值得借鉴,但是得到的回答很不理想,几乎没有厂商涉足过房地产领域。当时,他感到有两点体会:CRM业界关于房地产的经验几乎没有,再就是房地产企业本身在信息化方面的应用也比较弱。招商地产营销中心助总严世平说,“刚开始的时候我们确实对CRM了解地不多,但是现在不同了,经过一年多的实践我们明白了很多东西,也有很多教训。我们和厂商说,开始的时候使我们听你们的,现在变了,你们也要听我们的了。”这就是当时中国房地产CRM导入的大环境。


  现在蓝光要导入CRM的时候,就不应该摸着石头过河了,就要从招商地产等先行者的经验和教训中吸取对自己有价值的营养,为自己所用。由于招商地产导入CRM是IT部门驱动,而实施CRM又仅仅局限在营销中心一个部门,所以没有应有的权威和力量能够从整个企业的发展战略角度,从贯穿整个价值链的所有业务环节的角度来思考问题,势必会造成只考虑了营销中心这个点,而忽略了整个企业的系统性;只考虑了IT的实现,而忽略了IT所不能实现的地方应该如何来解决;只考虑当前的预算限制,而缺乏中长期的资源配置;只考虑了购房者客户,而忽略了企业内部客户、供应商、合作伙伴以及其他利益相关者,所以,招商地产的CRM导入,其先天就存在着很多局限性。


  而蓝光集团则不同,首先是导入CRM的驱动力来自集团的总裁杨铿,而不是某一个业务部门,或者是IT部门。在蓝光集团,CRM被列为2004年的总裁工程(2005年仍然继续),理念思想准备、组织人员保障、资源配置支持都是很充分的。我曾经当面问过杨总:“蓝光做CRM,到底是真做,还是炒作。如果是真做的话,杨总首先就要有变革意识、投入意识和风险意识,国内很多企业CRM做得不好就是不敢变革,抱着原来的流程和组织架构不放,因为一变就会触动一些人的利益,就会有人跳出来反对;再就是做CRM需要有资源的投入,包括时间、人力和财力;第三就是风险,CRM只有起点没有终点,需要一个相当长的过程才能发挥出价值。”


  杨总回答说:“蓝光是个民营企业,我没有必要通过CRM去做秀,去炒作。我是认识到CRM在未来的重要性才去做的,对于蓝光而言,投入的问题最好办,一句话,花钱就是了;组织保证也容易,下个文件成立个部门就行了;人也好说,去招聘吗。我认为这都不是关键,关键是人的脑壳,你是不是认识到CRM对你的工作至关重要,你是不是应该从为客户带来价值的角度思考问题,不解决脑壳的问题,其他都很难起作用。”


  所以,蓝光集团CRM的起点就是大规模的理念宣灌,然后是根据集团发展战略展开的整体CRM战略规划,而CRM软件系统的导入则是放在最后阶段进行。我看过杨总在四川大学MBA班上听一个英国老师CRM课时的笔记,上面记着杨总对于CRM的一些思考,杨总说那堂课让他感到头脑一下子开阔了很多,一旦企业做成具有CRM理念的那类企业,你的发展是谁也挡不住的,当时他就有一种按捺不住且跃跃欲试的兴奋和冲动。


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