Siebel中国之路三部曲(二)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    718

||2005-04-09



  定位策略:无论是SAP、Oracle的ERP和CRM都无一例外的开始关注中国的SMB市场,唯一不同的是它们更注重ERP与CRM的整体解决方案。而Siebel在面对国外SalesForce的挤压,在国外市场已经开始下探主推SMB产品包括CRM Ondemand;在中国,势必要针对中国的主流市场确定新的定位,要认清中国市场以及自己在中国市场的形势和位置,以中端市场为主并继续深入垂直行业高端以及特殊应用(OnDemand)相结合,将是一个可行的中国定位。


  伙伴策略:不能总是抱住国外的五大咨询公司不放,在中国做市场必然还是要培养本地的合作伙伴。从系统的复杂程度和技术含量,Siebel未必高于SAP的R3,但是SAP扶持了众多的本地合作伙伴,为中国市场打下了扎实的基础,又很好的降低了实施成本从而使阳春白雪飞入下里巴人成为可能。而本地合作伙伴熟谙中国企业的问题,懂得如何跟中国企业和企业内的人打交道,实施策略更具有中国特色,等等,无一不是除价格外更胜于国外咨询公司的优势。


  人才策略:要想站住脚根,做长远计策,必须培养自己体系的人才。无论是否为己所用,一个领先的Siebel完全有能力将Siebel中国大学建设成为中国CRM人才的黄埔军校,即使不在Siebel或者Siebel的合作伙伴处,这些人才也可以潜移默化的将Siebel渲染成为中国CRM的默认标准。


  出版策略:好酒更要吆喝,只不过吆喝的技巧更要高一些。Siebel的众多成功案例,以及丰富的最佳实践与成功案例、行业标准等等,无一不可以成为中国CRM实践的参考。英雄更问出处,Siebel应该充分利用出版物和媒体的立体空间,有效的营造出无所不在、随心所欲的境界。


  勒马横戈,放眼中原,孰为英雄!出手只在瞬间,投问问路,路在何方?


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