CRM咨询手记之五:辨证求因、审因论治

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    785

||2005-04-12


  当很多人听说我在做房地产企业的CRM战略咨询的时候,往往会冒出这样一些话来:“田老师,我们也想搞CRM,您给我们搞个报告,看看我们怎么搞。”每每遇到这样问话的时候,我只能是打打哈哈了事。


  前不久,我在《思考中医》一书中看到作者刘力红讲的一个故事,就和我前面遇到问题差不多。刘力红说:“前些天我给医本的同学上课,下课休息的时候,就有同学问我:我们家乡有一个朋友得了甲状腺肿,老师您看开个什么方?另外一个同学接着问我:老师,我经常失眠,您看开个什么方?现在我们暂且放下上面提到的提问,先来考虑另一个问题。中医与西医在很多原则问题上应该说是接近的,西医治疗一个甲状腺肿,不会马上想到割掉它,或者马上用什么消肿的药物。它要通过一些手段和方法,得到一个诊断。甲状腺肿只是一个体症或症状,它还不是诊断。它必须通过一系列手段和方法得出一个诊断,这个诊断是病因诊断。它是什么原因导致甲状腺肿?是缺碘?还是甲状腺机能亢进?还是单纯性甲状腺肿瘤?或者是癌肿?这些都必须做相关的检查才能确定,或者做碘131,或者做活检什么的。等到这个病因的判断明确之后,才能提出相关的治疗方案。上面的同学告诉我一个甲状腺肿就要我开方,就等于省略了这许多的过程。我们说甲状腺肿或者失眠,它只是一个“证”,而中医的特色是辨证论治,通过这个“证”来辨别疾病的“因”,然后根据这个“因”来进行治疗。这也叫做辨证求因,审因论治。”


  刘力红讲的是给人看病的故事,首先是得出一个诊断,尓后才能够提出治疗方案?房地产企业做CRM其实也就如同请医生看病一样,因此也必须首先得出一个诊断,然后才有可能提出有价值的CRM战略规划报告。企业管理者的责任就是解决管理问题,如果企业没有了管理问题,管理者也就没有存在的价值,幸运的是管理问题是永恒的,所以管理者的存在也是不可或缺的。迈克尔?哈默在其《企业行动纲领》一书中说道:“虽然管理问题是永恒的,但是解决方案却不是一劳永逸的,每一代的管理者面对的世界不尽相同,遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”


  作为一家有理想有追求的企业,蓝光集团认识到自己的发展会遇到很多瓶颈的约束,客户关系就是其中的一项瓶颈,这种客户关系包括有投资客户、经营客户、供应商以及内部员工诸多方面,如何在现有的基础上有所突破,使得蓝光集团的客户关系与同业者相比能够企业有一个质的飞跃,而导入CRM管理理念,就是寻找了了一条不同的解题思路。


  对于蓝光集团而言,CRM一定要与企业的长远战略相匹配。导入CRM无疑是一场管理观念和企业文化的变革,只有从战略的高度重新认识客户关系管理在企业发展中的地位和价值,并从管理体制、制度、流程和观念方面,将CRM和蓝光集团未来发展战略紧密联系起来,才能够推动企业从以生产导向朝着以客户导向过渡。


  管理体制和制度的变革要顺应CRM导入和实施的需要。首先,管理机构要进行适当调整和放权,根据CRM的客观要求,缩短和减少影响客户关系的决策环节和决策时间;其次,相应的绩效指标的制订应当有利于客户关系管理制度的实施和推行,在保证企业长期经营目标实现的同时,调动员工在客户关系管理方面的积极性。


  企业价值观和文化要同CRM理念和文化融合为一体。要实现从上到下对客户关系管理的认同,在企业和员工、员工和客户、企业和合作者之间建立起宽容、沟通、理解和信赖的文化。在继续保持蓝光集团产品创新核心竞争力的同时,把强化CRM文化和强化企业核心竞争力的文化有机地结合起来。


  导入CRM不能急功近利,要持之以恒、循序渐进。导入CRM是一个长期而细致的管理系统工程,必须头脑清醒地根据蓝光集团的管理现状和资源状况,将其科学地分解为可操作的管理步骤、流程、制度和方法,与职能部门、各专业公司的管理和日常经营活动结合起来,进行总体规划,然后采取分阶段、分步骤,先试点后推广的方式,在蓝光集团逐步推进。


相关文章:
CRM咨询手记之一:蓝光是成都地产的一匹黑马
CRM咨询手记之二:双满意必须要找到平衡点
CRM咨询手记之三:战略规划是个硬道理

CRM咨询手记之四:CRM=功夫+兵器
CRM咨询手记之五:辨证求因、审因论治
CRM咨询手记之六:CRM需要用激情去点燃

责编:admin

转载请注明来源:CRM咨询手记之五:辨证求因、审因论治

相关文章

噢!评论已关闭。