建立有效的目标管理

客户世界|葛舜卿 |2009-11-24

曾经看过这样一个故事：心理学家做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。

第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。刚走出两三公里，就开始有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了；越往后，他们的情绪就越低落。

第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着继续往前走。当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说：“快到了！”“快到了！”大家又振作起来，加快了行进的步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

这个实验告诉我们一个道理：当人们的行动有了明确目标的时候，并能把行动与目标不断地加以对照，进而清楚的知道自己的行进速度与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力到达目标。

联想到我们呼叫中心日常运营也是如此，当设立了共同的目标（企业愿景），明确的考核指标（KPI）目标值后，员工才能明确自己努力的方向，才能清楚的了解自己和企业希望我们取得成绩之间的差距，采取行动取得进步。而这也就是我们经常提到的目标管理。

读者有可能会奇怪，现在好像每家呼叫中心都有KPI啊，每家都会做绩效考核啊。目标管理和他们到底有什么区别呢？

首先目标管理要求呼叫中心能根据组织面临的形势和现状制定自己的战略目标和年度计划，然后下属部门和员工个人为了支撑组织完成目标，需要设定自己需要完成的目标和行动计划。以此形成一个目标管理体系，并将目标完成的情况作为组织、部门、个人考核的依据。但据笔者观察，目前不少呼叫中心缺乏战略目标和年度计划，即使有相关设计也缺乏明确的量化目标。除此以外，根据组织目标层层分解的工作做得也不到位，不少岗位缺乏明确考核指标和目标值。例如：知识库管理人员、行政人员等。

其次目标管理强调员工明确自己的岗位职责和要求，并在工作中及时给予员工其工作情况的反馈，帮助员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。这不同于简单地填写一些表格，只是根据要求定期收集数据，计算考核结果，将其作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。缺乏过程中的沟通和辅导，导致员工甚至管理者对其产生抵触情绪。

如 管理大师德鲁克所说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。

那具体我们该如何进行目标管理呢？需要做到以下五点：

一、遵循层层分解的过程。

呼叫中心先要根据企业需求制定战略目标，已实现战略目标为导向，最终细化到个人目标和相应的考核绩效。

二、制定个人目标需要符合SMART原则

S (Specific): 指设定目标时要具体明确，尽可能量化为具体数据。

例如：如果我们设定的目标是要提供标准化的服务。那什么才是标准化的服务呢？是使用规范化的礼貌用语，还是使用标准化的服务流程，抑或是周到的客户关怀？

M (Measurable): 指可测量的、可描述为行为的内容，可取得考核数据。要避免主观判断及无法描述非行为内容。

例如：如果我们设定目标时说要提高客户满意度，这个目标就很模糊。是提高1%算完成目标呢还是提高5%？所以我们可以定义2009年的客户满意度目标为90%，这就一目了然了。

A (Attainable): 指可接受的，可实现的。不能把指标一厢情愿的押给员工，也不能把目标值设定的太高。

例如一次电话解决率100%，这个目标就算员工接受，也是迫于压力。

R (Realistic): 指合理的，在现实状况下可操作的，符合资源供给的。

例如把服务水平（及时率）从原来的85/15（85%的电话在15秒内接通）提高到95/10（95%的电话在10秒内接通）。这个目标其实可以实现，只要在话务量不变的情况下增加员工数量就行了。但是相应的成本肯定会提高。留给我们的问题是这样提高服务水平，客户满意度真的会正比例提升么？我们的投入是否值得？

T (Time-bound): 指时限性。指定的目标需要在什么时候实现。

例如：目标我们需要在2009年8月31日以前把质检的致命错误率下降到1.5%。其中2009年8月31日就是时间点。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。也会导致上、下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，引发疑问和冲突。

三、 强调员工参与，保证沟通一致

目标管理非常重视上、下级之间的协商、共同讨论和意见交流。信息要注重从上往下和从下往上双渠道地传递。公司总经理要向员工宣讲公司大战略，整体的经营目标和希望取得的成绩。员工要向上反馈自己对考核指标和目标值的意见。通过层层协商，加深每个人对目标的了解，消除上、下级之间的意见分歧，取得上、下目标的统一。由此改变由上而下摊派工作任务的传统做法，调动所有人的主动性、积极性和创造性。

四、 注重辅导，根据目标要求帮助员工提高

目标管理强调定期检查和监控整个工作的进展状况和取得的成绩。对于没有达到目标的员工，帮助他/她设计提高计划，进行相应的辅导。除非发生某些特殊情况，已设定的目标不能进行调整。

请注意：这里提到的提高计划也需要包含四个要素：行动步骤、责任人、希望取得的成果、完成时间点。

五、 将目标完成情况与个人奖惩相挂钩

根据制定的标准对各项指标进行考核，依据目标完成的结果和状况与部门、个人的奖惩相挂钩。

另外，实施目标管理，我们需要避免以下四个常见的问题：

目标管理混淆于简单绩效考核；

各个部门只关心部门内部指标，忽视其他部门的绩效。在问题发生时互相推诿；

目标设定后一成不变。没有根据公司战略调整，竞争对手变化或者产业现状而更新；

都是定性指标，缺乏量化目标。

在文章的最后引用马云说过的一句话：“让你的员工为共同的目标工作，绝不要为你的人格魅力工作。”通过目标管理，让我们最大限度地调动员工的积极性和主动性，为精细化管理打下良好的基础。

本文刊登于《客户世界》2009年09月刊，作者为cc-cmm呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询研发总监。
 

责编：yangyining

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