精品投行中国模仿者:艰难时世的上位机会
||2010-03-25
2009年7月的一个晚上，联创科技CEO孙力斌遇到一个问题：“你怎么能做到苏宁这么大？”
提问者是南京市委书记朱善璐，在场的还有汉能投资CEO陈宏和苏宁电器总裁孙为民。这个问题引起众人的兴趣，2009年苏宁营收583亿元人民币，而联创科技所在的电信软件业领头羊亚信总收入不过2.493亿美元(约合人民币17.02亿元)。到夜里11点讨论结束时，大家比较认可的想法是：当企业自然增长到一定地步时，并购是最好的选择。
对已是行业第二的联创科技而言，与其和唯一的大型竞争对手亚信相互厮杀，不如共同发展。其时联创与亚信已有接触，但由于价格和组织构架分歧，谈判止步不前。联创的另一选择是在纽交所上市，以每股13至15美元的价格募集1.4亿美元资金。
次日早晨，有心人陈宏将孙力斌约出来一起吃早餐，深入探讨与亚信合并事宜。陈与孙认识7年，与亚信CEO张振清相识近20年，在对孙拍了“没问题，交给我”的胸脯之后，他带领汉能开始撮合二者间的交易。到12月6日、联创原定上市日期前的三天，双方正式宣布合并，交易价值7.33亿美元，合并后的亚信联创成为全球第二大电信软件商。
这是迄今为止中国科技业最大的并购交易之一，也是汉能这种聚焦于金融中介服务的“新型投行”在2009年完成的并购交易中最为引人注意的一个。无独有偶，在融资交易中建树颇多的华兴资本也将目光投向并购市场。2009年12月，其帮助专注于酒店投资的美国房地产私募投资公司德尔集团(Thayer Lodging Group)与上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司成立的合资公司，与美国最大的独立酒店管理公司洲际集团合并，这笔价值3.07亿美元的交易是中国酒店业最大的并购案。
另一家国内领先的新型投行易凯资本也在积极行动。2009年，其在国内媒体业一系列整合中发挥重要作用：帮助盛大收购华友和美国网页游戏平台Mochi，并作为合资顾问参与盛大和湖南卫视合资成立盛视影业的交易。易凯CEO王冉对《环球企业家》表示：“真正能够让精品投行立足的业务是并购。尽管私募业务可能会持续相当长一段时间，但只是过渡，未来我们的核心竞争力肯定是在企业并购。”
这些交易彰显出这个行业中佼佼者们共同的野心：尽管目前规模尚小，但将来同样能成为大型并购交易的积极、甚至关键参与者。
事实上，并购已是这三家新型投行的业务支柱，2009年在业务量中都已接近或超过50%，并预计今后进一步提升。调研机构ChinaVenture数据表明，2009年中国新型投行的并购交易数量占交易总数量的31%，但其所涉及金额已达85%。
新型投行们的西方榜样是在华尔街大投行(Bulge Bracket)力所不及处茁壮成长的精品投行(Boutique Investment Bank)。当前者在金融危机中遭受重创时，格林希尔(Greenhill & Co)、瑞德集团(Lazard Ltd)和Evercore等精品投行正在并购市场中大展拳脚。2009年，格林希尔仅对外宣布的并购交易金额就高达890亿美元。“正是因为有格林希尔这样的模式我才选择做汉能，否则我大可以去做投资公司。”陈宏对本刊表示。
新浪潮
当陈宏在2007年成立专门的并购小组时，首先面对的是下属众多抱怨：“他们说没人做并购，大家都在做融资。”同年，华兴酝酿已久的并购部门也成立。
其时资本市场正处在大规模金融危机爆发前的高点，虽然美国次贷危机已隐约传递出危险信号，中国市场上仍充斥着追逐各种项目的海量资金。正如陈宏下属所言，做融资远比做并购“钱多好赚”。
必须辩证指出的是，某种程度上，中国资本市场近年的发展也削弱了新型投行在融资交易中的作用。其最初的业务模式便是穿梭在投资商和创业者间，利用双方的信息不对称为融资穿针引线。2009年，已蓄势多年的人民币基金迅速崛起，筹划多年的创业板也正式推出。相比使用美元的外国资本，人民币基金通常具有更深厚的人脉和资源背景，市场上资本的充沛也降低了交易达成难度。“好的项目都是一堆人去抢，根本不需要第三方介入。”一位风险投资人对本刊表示。
但2008年下半年爆发的金融危机使整个资本市场风云突变。信贷和资金阀门的关闭使融资业务一落千丈，作为退出渠道的IPO市场也一度冻结。虽然中国资本市场不是一线战场，但不可避免地受到严重影响。整个2008年下半年，国内风险投资募集金额仅占全年的23.76%。
与众多金融机构一样，新型投行必须面对成立以来最艰难的时局。华兴资本2009年将成本压缩30%，汉能也将合伙人薪资下调20%至30%，直到管理者带领的团队盈利，才能调回原位。
幸运的是，历史近10年的新型投行已完成初步积累和成长。ChinaVenture数据表明，2004年到2007年，中国新型投行的融资和并购交易数量从10增至50，交易金额也从4.143亿美元增至22.824亿美元。它们已有实力抵御危机，虽然危机中将业务速度降至最低，却并未受到太大冲击，反而能在经济反弹时迅速重回战场。
并购正是它们的机会。华兴资本CEO包凡指出，并购市场与资本市场密切相关。2007和2008年资本市场上升时，企业很容易IPO并有溢价，并购的潜在买家不愿意追逐这种高价，相应交易较少。资本市场下行后，一些无法上市但急需融资的公司往往通过并购渠道解决资金问题和未来发展的保障问题。
另一方面，当全球金融危机使资本市场陷入非理性恐慌时，买家信心的缺失和买卖双方价格上的分歧同样会遏制并购交易。只有当市场开始反弹但仍在低谷时，才是理想的并购时机，而这正是2009年下半年—买家认为再不买价格就升上去了，而卖家经过漫长的谈判感到疲惫，终于放行。与本刊交流的三家新型投行均表示，去年的大部分并购案子都是下半年完成的。
值得注意的是，从美国精品投行的发展经历来看，过去150年大量涌现的小投行大部分会在交易枯竭的“旱季”消失，或是被大机构吞并。而在堪称“好年景”的2009年，精品投行辉煌并购业绩中的相当部分来自单笔大交易。2009年上半年Evercore所提供咨询服务的全部775亿美元交易中，辉瑞收购惠氏就占681亿美元；格林希尔公布的全年890亿美元并购交易中，罗氏控股收购基因泰克的单笔交易就达469亿美元。
能否同理推断，中国新型投行可能在危机退去后在并购市场上进入“旱季”而遭遇瓶颈？单笔大交易的不可持续性是否会影响它们的成绩？
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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