外包呼叫中心服务销售的4P管理流程及控制原则

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1274

||2005-08-17

外包呼叫中心从建立到投入运营，与企业自建自用型Call Center的区别主要在于――销售。正是由于所需销售产品的特殊性，对这一环节的把握一直就是Call Center运营管理者们普遍关心而又深感困惑的地方。本文将立足于香港易宝Call Center多年外包服务销售的经验，与业内同行共同探讨这一主题。

香港易宝Call Center是目前东南亚最大型的以外包服务为特色的呼叫中心，拥有350个座席、员工超过550人。专业从事呼叫中心运营长达7年的时间，每年处理超过3600万的电话服务信息，其中外包业务超过业务总量的95%。本文提及的4P管理流程包含外包服务销售的几个主要环节，分别为：Plan（计划）――Proposal（方案/服务建议书）――Pricing（报价）――Presentation（陈述/业务交流）。

一、Call Center外包销售的特性及相关要素：

作为外包Call Center的销售人员，我们首先应当清晰我们到底在卖什么？Call Center所销售的产品，在有形意义上可能是座席、设备和人员；而从无形的角度，它还包含Call Center的形象、声誉及其在外包服务过程中积累和沉淀的经验。服务类商品就是通过有形和无形的方式体现给用户的特定的商品。因此，在Call Center销售工作中，我们首要的任务是清晰服务产品的价值和标识它的价格。全部销售工作的基础就是：外包Call Center服务不仅是“有价的”，而且是“可标识的”。

外包Call Center所服务的客户千差万别，大到跨国集团，小到一个几十人的企业。它们当中有许多已经建立了自己的客户服务中心，同时为了进一步集中企业资源而将一些非核心业务外包出去；另外一些企业则还没有建立自己的客户服务机构，它们需要通过外包的方式满足自己在客户服务方面的需求；有些企业客户在多年的客户工作中有过多次业务外包的经历，对于外包服务的要求和工作的细节可能会更加具体和严格；而有些则是第一次进行业务外包，相对会更谨慎，疑虑也会多一些。不同的企业客户对业务外包关注的重点会有很大不同，对于服务素质的侧重或对于成本的更加关注，这些方面的差异无疑都将对外包业务的设计和洽谈起到关键性的作用。

作为服务外包商，认真客观地分析自身的服务优势，在了解客户的实际需求和现实状况的基础之上，充分结合自身优势，为客户提供更加符合需求，更高质量的服务，将是外包呼叫中心切实可行的战略思路。相对于企业自建自用型呼叫中心，外包型Call Center通过多年经营积累起来的优势通常都包括：有多次业务重组整合的经验，新业务上马快、起点高；内部员工实行岗位轮换制，各部门协同能力强；相对较低的人员流失率，可以确保服务素质的高水准。这些优势使得外包呼叫中心在人员、业务流程、资源整合方面能针对新的外包业务提供更快、更专业、更优质的服务。此外，通过提供“售前-售后-客户管理”一条龙服务，可以使得外包Call Center的业务更加成熟和专业，通过和客户企业ERP系统的互联并形成闭环式的交互沟通，可以强化被服务企业的客户关系管理。

二、服务销售流程及控制：

（一）、Plan（计划）：

“计划”环节是全部销售工作的起点和售前准备的过程，着重于目标的搜寻、研究以及销售人员的内部训练。在此基础上锁定目标并制定业务发展计划。关键的步骤包含以下几个方面：

1.销售人员个人形象及心理观念：

外包服务销售人员首先应当具备良好的个人声誉和专业形象，这对于外包呼叫中心的销售工作起到巨大的作用。在行业内良好的个人形象和广泛的人际关系网络的建立，无论对于销售人员个人，抑或是对于Call Center而言，都具有相互促进，共同发展的重要意义。两个基本的原则是：“在销售产品之前首先销售你自己！”，以及“客户购买的首先是你的信心，其次才是产品本身！”

2.寻找与确定目标客户：

任何生意都是源于需求，然而需求未必是明了和显现的，有时候需求是存在于问题之中。因此，寻找客户并且发现客户的需求，是外包呼叫中心销售人员应该具备的素质和需要不断强化和训练的一种判断力。

企业外包业务的招标书是最直接可以获得业务需求的一种方法。除此之外，通过销售人员长期积累的关系网络和原有客户的推荐，甚至于通过翻阅黄页，都可以帮助我们在最外围分析和筛选客户并逐步将目标锁定到核心的企业。

在确定目标客户的时候，我们通常会考虑如下几方面的问题：目标客户是否已自建或计划自建Call Center?是否拥有外包服务的理念？目标客户目前的业务容量有多大，其业务潜力有多高？相对于其主营业务，在Call Center的员工招聘和管理方面，目标客户是否有精力和经验？Call Center的运营管理状况对其主营业务的影响有多大？等。

3.目标客户需求分析

客户对于Call Center的建立或业务外包，通常寄望于可以通过它进行成本管理(Cost Management)、缩短投资回报 (Return on Investment)以及增加生产力。通过提高客户服务水平和满意度以扩大其产品原有的空间并寻找新的市场，加强其在市场上的领导及竞争优势。因此，充分了解客户业务需要、了解项目或服务的要求、了解客户财务审批的过程以及决策的过程是非常重要的。

对应于客户的需求，我们必须在客户服务水平、服务质量的稳定性、客户满意度以及服务管理水平（市场分析、管理报告）、服务效益（服务的成功率）等方面制定明确的指标和保障手段。

4.了解目标客户决策的考虑条件并进行评估

企业在决定通过外包增强其客户服务的时候，通常会有两方面的考虑：攻势方面的考虑，是为了迎合企业的发展方向、保持管理和控制的能力以提高竞争优势和成本效益；而守势方面的考虑通常是为了降低在自建系统方面投资的压力并避免管理运营的风险。

对客户进行评估的先决条件是搞清楚攻守转换的平衡点。攻势占优的客户通常注重服务素质及管理承诺，对通过客服外包所能达致的结果期望很高；而守势占优的客户更关心财务方面的预算，它们往往更能接受分步实施的方案并对前期的财务评估非常重视。

5.制定客户接触和跟进计划：

与客户的接触通常经过“邀约会面——沟通及业务展示——制定贴身计划——业务跟进——促成交易”等几个环节。

“有好的开始才有成功的结果!”，邀约的关键就是选择适当的时间与地点，在计划周详的情况下创造业务展示的条件。通过沟通，我们需要判断对方的需求并将本公司的服务和形象展示出来。这一环节最重要的一项工作就是――识别决策人，设法找出对方外包业务的理由以及达成最终合作的主要限制条件。条件允许的情况下应邀请客户参观呼叫中心，通过系统演示和业务讲解可以直观地展示服务产品的价值以及我们的专业化形象。

（二）、Proposal（方案/服务建议书）：

根据前期了解的客户需求贴身定制“外包服务计划建议书”是全部销售工作流程最关键的一环。

1、服务建议书应包括的内容及基本要求：

服务建议书作为双方未来合作的具体内容，往往作为合同的附件存在。因此，它首先必须格式内容严谨专业，符合作为合同附件的所有条件。除了对较小的项目使用简化版本以外，它通常包含：封面、目录、摘要（Executive summary）、公司介绍、服务背景说明、服务方案、保密条款、实施计划、系统配置、报价单、术语及条件、签字栏及编号（包括本建议书的版本号）等主要内容。在建议书中应处处体现为客户专业定制的特点，通过使用不同颜色以及粗体字、下划线以突出要点。

2、主要部分的定制要点

摘要（Executive summary）的阅读对象主要是对方高层决策者，因此它必须精确、涉及到所有的议题并列明价格。这一部分实际上是本次合作我方卖点的集中表述。

服务方案的撰写应列明本次服务的目标及标准（应与对方的需求保持一致）、措施（系统及人力资源配置）及保障途径（系统支持、运营支持和管理支持指标）。

保密协议项目的设立目的主要是为了打消对方对业务数据安全性的顾虑。客户资源是未来商业竞争的核心，同时也是Call Center运营过程中最大的积淀和增值点。不在不合理的情况下滥用客户业务数据不但是一种商业道德，更是Call Center立足并长远发展的基石。

报价单(Quotation)制定的原则是合理，在保障利益的前提下易于为客户所接受。因此，按照服务时间、按照话务量或按照设备、人力等资源使用情况乃至按照业务收益为依据进行计算，灵活组合方是关键。

（三）、Pricing（报价）：

服务类产品销售的关键点、同时也是最难于把握的地方在定价环节。如何设计一个既具有竞争力、同时又保证该项业务有充足投入和公司合理利润的价格组合，作为接下来谈判的基础是一个非常重要的内容。

从一开始就不断向客户灌输“服务价值论”是报价环节的基础，通过强化服务“有价”和“可标识”的观念为其后的合理报价创造条件。在这个过程中，我们通常会考虑如下几个方面的因素：

该项客户服务内容对CSR服务技能的要求程度。这决定了我们需要为该项服务的建立提供多少培训方面的投入；

服务的复杂程度和该项业务持续时间的长短。服务复杂程度决定了操作管理的难易程度，而一项新的业务从最初开始培训到真正“磨合”得很好都需要一个基本的过程。一个长期的业务一定是最具经济性、同时又服务质量最有保障的，因此，应当尽可能争取获得“长单”；

服务指标的要求以及服务时间的弹性。服务指标直接关系到资源投入的大小，因而是关键的报价因素。根据该项服务的实际情况，尽可能争取客户在服务时间的限制性方面适当降低要求是节省人力和系统资源成本最大的可能。

竞争者的价格基准（Benchmark）以及客户长期业务的潜在机会。对价格的界定关键是要在保证服务质量和合理利润的基础上超越竞争对手、争取得到订单。其间不排除对潜在机会较大的客户采取“先争取一次合作机会”的策略，通过最初的合作进一步强化“服务价值论”并表明服务报价的合理性。

（四）、Presentation（陈述/业务交流）：

销售人员约见客户，提交业务建议书并在既定的时间内进行相关内容的陈述是促成最终合作成功的“临门一脚”。规范、全面、重点突出的方案陈述本身就是专业化销售水平的一种体现。

为了尽可能减少客户对服务的疑虑，我们通常采用提供参考客户名单（服务内容相似，最好为知名企业或行业领袖）、安排进行服务演示（直观性、可操作性）以及进行服务测试（指标的量化、保障手段的明晰）等手段配合进行业务交流。同时配合服务说明书、公司录像带/VCD碟、预先设计好的标准演示及常见问题(FAQ)项目等辅助营销工具争取“一击成功”。

业务交流环节的主要难点在于主题的引导、时间的把控以及对客户的异议予以恰当的应对。对方通常会提出诸如：“你们的服务收费太高了!”、“我们公司更倾向于自己开展这项工作!”等问题。此时切记――不要争执！我们可以通过一些问题的询问将客户的思路向希望的方向进行引导。我个人的建议是：牢牢掌握“听”、“问”这两字方针，善于倾听、适时发问。最后一个要点就是：对时间的把控。客户方的决策人通常都比较忙，我们务必要在约定的时间内将关键内容陈述完毕，以免重要项目遗漏影响对方的决策。

三、总结：

外包Call Center服务产品的销售问题不仅关系到企业的生存和发展，同时它也是呼叫中心运营企业管理水平的重要体现，是一门艺术。对于销售团队的流程化管理决不是要限制或扼杀销售人员的创造力和想像力。相反，我们寄望于对原则的灵活把握可以化困惑为神奇，为您的Call Center管理事业增添神采的一笔。最后，总结几条原则与各位分享：

1.“专业化”是外包Call Center的生命线。要为客户提供专业化的优质服务，外包Call Center首先要从专业化的销售工作做起。

2.4P管理流程作为外包服务销售管理过程的主线，是Call Center为客户提供专业化服务的重要组成内容和有力保证。

3.4P管理流程具有灵活可操作的实际意义，是管理思路而非条条框框。

本文刊载于CTI论坛2001/12/06

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