客户服务中心运行的最佳实践和管理标准
客户世界|周杰|2005-09-14
我们不难发现，客服中心间的服务水准相差甚远。作为一名普通消费者，你和我都有使用客户服务中心的经历，如电话订票、电话购物等等，有时候你不得不听着令人心烦的音乐，等得实在不耐烦；有时候，座席代表声音甜美，对你问的产品了如指掌，问题很快解决，一下子让你觉得这家公司很职业，你愿意掏钱买它的产品。简而言之，客户服务中心是企业与客户直接打交道的渠道，是公司的门面，客服中心管理的好坏，直接影响到一家公司的声誉和经济效益。
然而，什么是客户服务中心运行的最佳实践？怎么样才能标准地、客观地评估一家客户服务中心的管理水平？我的客服中心是不是达到了业内的先进水平？这些问题让许多管理人员一筹莫展。基于对美国多家客服中心的观察评估和分析归纳，笔者将在这里着重罗列客服中心管理的各个关键因素，并分别就每一维度介绍美国同类行业的最佳实践，供国内的客服中心管理人员参考、引用。其中许多做法在国内已广泛采用，但是因其重要性，这里也将这些维度列出，让读者对所有的管理维度有一个完整的认识。
客户关系管理、客户服务中心管理的先进性评价维度无外乎基础技术设施、管理流程、人员及组织架构三大类别，下文将对35种客服中心管理维度归纳到这三大类的范畴进行阐述。需要指出的是，由于行业不同，有些管理维度在具体实施时需要作一些变通。
基础技术设施的管理维度及最佳实践
1. 专用分组交换机 (PBX)与自动呼叫分配(ACD)的整合
先进的客服中心都有完善的PBX/ACD整合，使ACD具备以下功能：灵活的呼叫分流功能，负荷平衡，报表生成，公告发布，自动留言录音，优先等级划分处理来电。
2. 应用数据整合
座席代表(Customer Service Representative或CSR)所需的诸如客户、产品等所有应用数据均可通过一台PC机看到，不需要通过其他终端访问源数据系统；所有数据都以客户而不是产品交易为基点，并且，通过客户数据，可以访问到后端其他数据库的所有有关该客户的数据。
3. 计算机电话集成（CTI）
利用来电号码识别、姓名和CTI功能，自动获取并实时显示客户信息，客户最后一次联络的个案信息置于首页；能支持回复，如信件、电邮、传真的自动形成。
4. 客户呼叫分流（Call Routing）
系统能将客户来电自动接驳给最近处理过该客户个案的座席代表，如果该座席代表正在接听其他电话，客户来电被接驳给下一个空出来的代表；支持多种语言，在美国，呼叫中心通常可以支持英语、西班牙语等多种语言，呼叫中心系统也可以支持将多语种服务外包、切换给其他专职呼叫中心；有集中的客户联络系统并与客户信息系统互相交互，这一功能可以使座席代表确认公司与客户间的联络历史记录及相应的结果；当需要把来电切换给另一个座席代表时，可以把所有最新的客户个案信息都交接给新的座席代表。
5. 客户数据库
客服中心有集中的企业级的数据仓库，它包含了所有客户的通讯信息，联系历史记录，和所有个案的结果。
6. 紧急情况处理
系统能支持在灾难或紧急情况发生时，对系统、数据备份，将来电自动切换到备用客服中心，或其他第三方紧急呼叫处理中心，保持客户服务不中断。
7. 电子邮件自动处理
电子邮件回复管理系统可自动生成和送发收件确认、自动回复、自动常见问题解答建议等邮件。
8. 纸质邮件、传真处理
能对纸质邮件扫描、数字化处理，传真可直接输入客户关系管理系统，回复传真自动生成；可按客户要求，直接将文件传真给客户指定的号码。
9. 内联网
座席代表所需的手册及其他有关产品等文件均可在内联网上检索、查询。
10. 动态脚本 (Dynamic Scripting)
客户服务中心使用的客户关系管理系统（CRM）拥有动态脚本生成功能，
使座席代表能实时根据客户提供的最新信息，采用按标准生成的脚本应答客户。
11. 语音及数据网络
采用优化的免费电话网络配置，保证成本最低, 繁忙时段系统性能不受影响；多个呼入号码可以不受客服中心地点限制自由来回切换。
12. 语音识别功能 （Voice Recognition）
客服中心系统有语音识别功能，并有较强的口音容错功能。
13. 交互式语音应答（IVR）及语音处理单元（VRU）
客户可以通过IVR和VRU进行所有标准化的业务处理，如信用卡付账、停机报告等；客户也可以通过互联网处理这些业务。
14. 等候时间通知
客服中心系统可以准确地、间隔适当时间通知客户还需等待的时间；并能建议客户使用自助功能。
15. 互联网与电话系统的整合
客户可以用互联网和电话与座席代表互动、“聊天”（Web Chat），完成自助服务。
16. 人员工作量、日程安排
采用自动化工具，根据人员的技能、等级安排合理员工工作量，并可以预测将来24到48小时的工作量和日程。
17. 总体系统架构
客户服务中心的基础技术架构应该是开放、灵活的，能适合未来新技术的接口、实施。
客户服务中心管理流程维度及最佳实践
流程管理往往是客户服务中心管理的重头戏，一家客服中心尽管有最先进的技术、设备，但没有合理、优化的工作流程，肯定会导致管理混乱、用户不满，最后影响公司形象，企业的经济效益。以下仅从总体角度出发，指出所需规划的流程，每一维度都应由管理人员仔细分析、详尽描述，才能贯彻执行。
1. 呼叫分配、分流
客户呼叫应根据客户细分、客户需求和客户服务代表的技能来分流，也可以按座席代表的专业知识来分流；所有的呼叫都有标准的处理流程。
2. 一次电话解决(1st Call Resolution)
客户只需一次电话，无需给客服中心为同一个案重复来电，座席代表根据标准流程能及时、能动地跟踪个案，与客户沟通。
3. 往来邮件处理
有专职团队处理来信、传真、账单等邮件。
4. 催帐、收款
如果客户服务中心涉及催帐、收款业务，则应组建受过这方面技能训练的专职团队，并严格遵循标准的流程。
5. 紧急业务呼叫
客户服务中心应由专职团队负责客户的紧急呼叫；合理的紧急呼叫可以直接接驳给实地工作人员，以尽快赶到事故现场。
6. 关键绩效指标
客服中心有专职人员定期采集、汇总数据，制作并发布绩效绩指标报表，这些指标能反映客服中心与业界最佳实践的对比，也应该反映与以前指数的对比。有关客户服务中心关键绩效指标有很多，许多专题文章也有阐述，本文就不再在这里赘述了。
7. 质量管制
执行标准化、制度化的质量管理流程，客户服务中心最高管理人员至少每月一次进行现场质量观察、监督，并对质检结果进行详细地分析。
8. 人员安排
客服中心有标准的程序，能根据历史数据预测人员需求，对人员作出合理的安排，如繁忙时段、非繁忙时段座席代表人数安排不同等。
9. 服务呼叫与销售
客服中心有统一的、实际可行的操作流程，将客户的服务呼叫转化成销售过程，也就是说客服中心应有主动营销意识，适当地根据及时信息按流程向客户推荐公司产品。
10. 客户满意度调查
与客户通话完毕后，征求客户统一，客服中心能自动形成客户满意度调查表，通过及时IVR、电子邮件或信件方式完成调查。
人员与组织架构考虑因素及最佳实践
大型客户服务中心通常因为24小时轮班需要雇佣大量的客户服务代表，人员流动性大，人员管理相对复杂。管理人员需要从以下几个方面考虑对人员的管理。
1. 人员雇佣
应对候选人员要求有一些硬性的规定，如大学毕业等；应对业务场合对话、打字、电脑等技能进行考核；不少于30天的试用期。随着技术进步和社会发展需要，客服中心可适当运用在家工作(Work-From-Home或Telecommuting)的座席代表。
2. 职业前途
许多企业管理人员认为客户服务代表不需要专业技能，是一种底层工作，使用一些临时工、兼职工就可以了，这其实是一种错误的、短浅的看法。一家先进的有远见的客服中心应对座席代表的岗位职责有清晰的定义，并对这一岗位的未来升职前景有清晰的解释；应将座席代表置于整个企业客户服务部门的体系内，通常可以设立这些岗位等级：初级客户服务代表，高级客户服务代表，技术或产品服务专家，客户服务组长，客户服务经理；应给工作成绩突出的人员提供参与其他部门工作和管理的机会。
3. 薪酬
客户服务中心应提供有竞争力的薪酬水平以吸引和挽留高层次的职员；座席代表的薪酬应高于公司辅助人员；每年的薪酬增长与工作绩效指标挂钩，如呼叫接听数量、一次电话解决问题比率等。
4. 授权范围
客户服务中心和客户服务代表应对客户问题有一定的决定权，而不需要事事报批，譬如，座席代表可以在一定金额内调整账单应付款，调整上门服务时间等。
5. 员工激励机制
客服中心应设立奖金和非奖金性质的员工激励机制，并同时运用定期评估及临时性现场表彰的形式；关键绩效指数应在客服中心现场显示，以激励员工士气；员工激励机制应基于绩效指标，拉开表彰等级，鼓励表现优秀的员工；客服中心管理人员应及时地、不断地对员工的工作表现给以反馈、指导。
6. 组织架构原则
应尽量减少从客户到公司领导的管理层次，客户服务部门应从头至尾负责客户的问题个案，如果问题的解决需要其他部门的合作，客户服务代表也应有最新的个案信息。
7. 员工培训
对新招员工必须有大量详尽的培训投入；对新的服务项目、新产品、新技术使用都有不断的培训；培训科目应包括技术工具使用、公司战略方向、客户经济学、产品、电话接听礼仪等；客户服务中心也应刻意培养能执行多种职能的团队(Cross-functional Team)。
8. 员工挽留
业界的最佳做法是员工能为客服中心平均工作两年；应对每一离职员工进行挽留面谈，记录离职原因。
综上所述，客户服务中心应从基础设施、流程、人员组织三大方面建立起客户服务中心管理体系，每一类别都对管理的标准提出了业界的最佳实践，当然，许多管理做法也在不断发展，需要管理人员不断学习，在了解国外先进管理制度、流程的同时，结合实际情况加以创新和引用。有些客户服务中心间隔一段时间聘请外面的专家对客服中心进行客观的诊断评估，比较以前的绩效指数，比较业界其他客服中心的标准，不断地促使服务管理水平的提高。
本文刊载于《客户世界》2005年８月刊；作者为埃森哲咨询公司总监。
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这家伙很懒，什么都没写！
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