基于班组长工作职责的客服中心核心工作内容研究

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1421

客户世界|黄清华|2010-12-03

背景：

在全新电信市场竞争大环境下，市场的同质性、全业务运营，给移动运营商和客服管理带来更大的挑战，班组长作为管理的基础单元，对客户服务中心运营产生重要贡献，如何发挥最小单元的力量，迸发最强的光芒，将是提升客服中心价值的核心所在。本文从广东移动客服（东莞）中心班组长的工作职责入手，从班组长工作现状进行研究分析，探索班班组长的核心工作内容，并尝试制定出一套核心工作内容操作指引，引导班组长在众多的工作内容中找到重心，集中精力致力于核心工作内容上，达到提高班组长管理效能的目的。

一、本次研究的目的和意义

作为广东移动客服（东莞）中心的班组长，是一线生产管理的基层领导者，既要担当生产第一线的指挥员，还要做好班组成员的沟通交流工作，其重要性不容忽视，“上边千条线，下边一根针”，中心的各种管理活动最终都要落实到班组，这也要求班组长有良好的组织领导能力，要善于调动班组成员参加管理的积极性，把班组各项管理工作落实到每个人，共同做好各项管理工作，带领团队打造卓越绩效班组。目前纵观国内呼叫中心行业，不少呼叫中心赋予班组长相应的工作职责和使命是很丰富的，但呼叫中心行业在进一步研究班组长工作职责的具体内容本身却比较少，比如在班组长职责内的具体工作内容中，哪些是核心工作内容，哪些是非核心工作内容，本次研究尝试从梳理东莞中心班组长工作职责入手，研究班组长的核心工作内容责，目的在于帮助班组长找到工作重心，达到提高班组长管理效能的目的。

二、基于工作职责的班组长工作现状分析

笔者在对东莞中心的班组长职责内容分析之前，了解了关于呼叫中心行业班组长岗位的职责，搜索了国内各类呼叫中心有关班组长工作岗位的职责内容，发现呼叫中心的班组长（部分呼叫中心也称之为一线生产主管或者是座席主管）的工作职责都非常相似，尽管细则上不尽相同，但主要职责几乎是一致的，概括起来有三个大的方面：一是组织生产经营，完成公司生产任务；二是开展团队管理，保持高昂的士气和良好的工作氛围；三是做好上下级沟通的桥梁作用，做好人员辅导和培养工作。而东莞中心班组长的工作职责和行业内的班组长职责也是基本一致的，主要有生产管理，团队建设，督导交流三大类以及其他协助性工作。具体来讲，东莞中心的三大类职责下又细分了多项子项内容。详细如下表：

从图表可以看出，目前东莞中心赋予了班组长相应的细项工作职责和使命是很丰富的，具体来讲又包括了学习管理，质量管理，沟通管理，现场管理，员工辅导激励，文化建设等11子项工作内容内容，在众多的子项目内容中，班组长是如何划分核心重点和非重点工作的呢，首先我们假设班组长工作职责重要性和他们在各项工作内容内容所花的时间精力是正相关，为此，我们对班组长在各项工作内容内容所花的时间精力分布进行了基础调查，抽取了两组标杆班组长和后进班组长的数据进行对比，调查他们每月各项工作内容所花的时间占比：

通过样本调查结果显示，发现如下特点：无论是标杆班组长还是后进班组长，在各项工作内容耗费的时间占比是没有规律性，表现为极不均匀，有的工作内容占据整月工作时间高达35％以上，而有的据整月工作时间不到1％；差异较大，那是不是真的时间耗费越多的项目，就是他们的核心重点工作呢，围绕这个问题，我们再度进行班组长深度访谈调研，调研结果发现，耗时长短和是否重点工作并非完全的正相关关系，因为每项工作内容的周期不一致，有些工作是需要每天完成的，所耗费的时间就比较长，有些工作内容只需要某月做一次，所耗费的整体时间就比较短。一般来说，多数每天需要做的工作重要性是比较高的，所以部分工作内容耗费的时间占比高可以一定程度上代表其重要性；然而部分工作内容所耗时间较短但也不能代表其不重要，这和工作内容的周期性是相关的，所以不能以耗费的时间占比来定义工作内容的重要性。班组长也均表示目前针对繁杂的工作内容，难定义核心工作职责，导致出现主次混淆，对班组管理效能产生一定程度的影响，因此为了使班组长能够清晰地知道自身工作职责的轻重之分，引导班组长在日常管理中将主要精力投入到核心的工作职责项目中，提高班组的管理效能，有必要对班组长工作职责进行梳理，引导班组长找到核心工作内容，找到工作重心。

三、班组长核心工作内容探索

上述提到，针对目前班组长的工作职责内容来看，班组长工作内容达11项之多，要梳理出核心重要工作内容和非核心工作内容，需要通过什么样的科学、量化的标准来衡量和定义呢？我们陷入了深深的思考之中，我们分析了班组长的具体职责内容和具体产出的关系，发现班组长管理工作最终产出的效能和公司的经营业绩指标达成具有相关性，最终确定通过定性和定量两种方式结合进行班组长核心工作内容的评估，其中定量的方法就是采用关键指标关联分析法评估；定性的方法就是基础调研法，下面就依次介绍这两种方式评估的结果。

（一）、定量评估：关键KPI指标关联分析法

为了量化每项工作内容对于班组长达成高效能管理目标的重要度，我们选取了目前公司经营业绩考核办法中和班组长工作效能密切相关的服务指标作为衡量指标，通过KPI指标关联分析法对各个工作内容进行重要度评估，具体指标关联分析法操作如下：

1、首先选取和班组长工作内容相关的客户服务衡量指标在纵轴，这里选取客户服务具体衡量指标3个，分别是热线接通率、热线满意度和首次问题解决率，并且根据这几个指标和班组长工作内容的重要度相关性评估衡量指标的重要度比重；列出班组长各项工作内容，在横轴。

2、组建由班组的上级领导/同级/下级以及专项管理员在内项目专家团队，对各项工作职责内容和各项衡量指标的关联性进行综合评价，其中评价分为4个等级：关联度最高，等级为5；关联度一般，等级为3；关联度很小，等级为1；无关联性，等级为0。根据这4个等级进行评价，最终将各项职责和三个衡量指标的关联性等级与各个衡量指标重要度占比的乘积之和得出该项职责对于客户服务指标的整体重要度。

根据关键KPI指标关联分析法评估流程，我们计算出11项职责的重要度排序结果如下，其中占比越高，说明该项职责对关键指标的达成起到更加重要的作用，从表中来看，排在前6位的占比都达到了10％以上，分别是质量管理，员工激励，员工辅导，现场管理，沟通管理，学习管理，从关键KPI指标关联分析法评估法的结果，上述这几项就是班组长的核心工作内容。

（二）、定性评估：基础调研法

上面我们用定量的分析方法――键KPI指标关联分析法初步评估出了班组长的核心工作内容，那么仅从定量的分析方法是否就可以确定班组长的核心工作内容就是上述内容呢，考虑到班组长的工作还涉及管理问题，因此我们同时通过定性分析法再来评估班组长的核心工作内容，通过从班组长的直接上级，班组长同级和班组长下级的基础调研，定性评估班组长的核心工作内容，从多维的角度进行评估班组长的核心工作内容，同时也可以检验定量分析法所评出的结果的客观性。定性分析方法主要通过基础调研法进行：

1、调研方式：问卷调研。将班组长的目前的工作内容设置成问卷，让参与调研人员通过排序的方式对工作内容进行重要度排序。

2、调研对象：从班组长的直接上级、班组长同级、班组长下级三个维度调查班组长的核心工作内容。

3、调查统计方式：组织者将各级调研人员的调查结果进行汇总，统计得出调研人员对各项职责重要度的排序分布，将职责不同的重要度匹配不同梯度的分值，再将统计结果折算成分值，得出班组长各项工作职责的重要度，分值越高，表示重要度越高。

4、调查样本量，总样本量276人，其中：班组长上级：4人；班组长同级：52人；班组长下级：210人。调查样本回收情况：整体回收率：98％。

5、调查结果统计：

重要度得分说明：最重要的职责为排在第1位，对应分值为1.1分，次重要职责排在第2位，对应分值为1分，依次类推……最不重要的职责排在第11位，对应分值为0.1分，对统计结果进行核算统计得出。

根据班组长上级、同级、下级三个维度的调查结果显示以及综合定性分析，现场管理，沟通管理，质量管理，员工激励、员工辅导和计划管理这些重要度排在前6位，其中员工激励和员工辅导两项职责有相同的重要度，从基础调研定性分析法的调研结果，班组长的核心工作内容为现场管理，质量管理，沟通管理，计划管理，员工激励和员工辅导。

经过定性分析法和定量分析法两种方法的结果比较，我们发现这两种方法分析出班组长的核心工作内容有共性之处，我们认为这种方法有其一定的科学性，最终通过包含班组长上级、同级、下级、专项管理员在内的专家团队，结合两种方法的结果定性评估班组长的最终5大核心工作内容，分别是：现场管理，质量管理，沟通管理，员工辅导，员工激励。

我们认为，如果班组长把5大核心工作做好了，其团队业绩应该会表现比较好，为了验证这一观点，我们实地抽样调查了目前中心部分标杆班组长和非标杆班组长，观察他们在各项职责中的工作表现和对执行情况：

我们发现，从样本的标杆班组长对5项核心工作的内容的完成程度来看，他们对这5项职责对应的各项工作都做得相当到位和细致，执行情况良好；而非标杆的班组长的执行情况却比较粗略，通过上述工作执行情况对比表给到我们启示是，班组长在落实执行核心工作内容的好坏将会影响到其管理团队的业绩。

四、基于工作职责的班组长核心工作研究结果在提升班组长效能上的应用

梳理出了班组长核心工作内容，很大程度上帮助班组长在繁杂的工作中找到了自己的工作重心方向，让班组长在工作精力分配上找到了一个大的突破口，如何指引班组长有效执行，提高班组效能？因此，我们将研究结果结合班组长目前现状进行了两个方面的应用，以期有效提升班组长的管理效能。

1、汇编班组长核心工作指引手册，让班组长能够掌握各项核心工作的高效操作指引，快速提高班组效能，结合两个方面进行汇编指导手册，分别是：

第一、汇聚中心优秀班组长以及行业内班组长管理经验。最有效的管理经验来源于实践。在广东移动客服（东莞）中心的班组长团队中，也涌现出了一批杰出的标杆班组长，管理效能非常高，所带的团队业绩优秀，他们在执行班组长各项工作内容上不断总结沉淀，积累了非常丰富的经验，因此，我们组建了一支内部专家团队，将中心的标杆班组长汇聚其中，将他们在执行各项工作职责中的每一项优秀做法进行了详细的记录和筛选，选取操作便捷且实践效果最明显的优秀经验；同时我们通过了解呼叫行业内一些优秀班组管理做法进行相结合，为每项核心工作职责内容初步汇编出了一些操作步骤和指引以及应用工具。

第二、基于班组长上级/同级/下级对班组长工作要求期望的调研，通过抽取样本进行调查。结合班组长上级/同级/下级对班组长5大核心工作要求的期望，融入到工作指引手册中，为班组长核心工作指引手册的制定提供更为客观的参考依据，让指引手册的内容更加清晰，有针对性。

基于上述两方面内容，我们最终对班组长5大核心工作内容汇编出一份详细而清晰的工作指引手册——《话务班组长核心工作指引手册V2.0》，通过培训推广到一线班组进行试用，得到了绝大部分的班组长的肯定，认为手册可操性强，指引明确，工具模板应用便捷有效，尤其是对新上任的班组长，更是缩短了至少1/3以上岗位适应期。

2、再次优化班组长的非核心工作内容，减轻班组长的工作压力。如针对一些计划管理、学习管理等工作，提供了一些操作指导和技巧方法共享；对于信息反馈、会议管理等较简单的工作，优化了执行流程，或将部分细项内容进行虚拟化管理，通过培训班组长助理和班组储备干部，协助班组长进行完成这些方面的工作，使班组长能够更加集中精力去做好核心工作内容，快速提升团队效能。

五、基于班组长工作职责的核心工作内容探索的意义小结

上述介绍了整个班组长核心工作内容的探索过程，我们认为，当班组长承接的工作内容较多且相对繁杂时，探索并梳理出核心工作内容非常有必要，本次研究首次创新性尝试通过定量关键KPI指标分析法及定性基础调研法相结合对广东移动客服班组长的核心工作内容进行探索，评估出班组长5大核心工作内容，引导班组长在众多的工作内容中找到重心，提高班组绩效，为中心对班组长核心能力的培养也起到了有效的参考作用；而基于优秀班组长的成功做法和班组长上级/同级/下级对班组长工作要求及期望的基础上汇编而出的《话务班组长核心工作指引手册V2.0》手册，对各项核心工作都包含了具体工作内容，关键操作指引步骤和相应的操作模板，对班组长明确工作重点以及快速掌握操作步骤方法起到很大的帮助，班组长核心工作内容研究整个过程，采用了大量的样本调研和评估，产出的各项成果都具有广泛的代表性和客观性，目前，班组长核心工作内容探索出的结果应用刚刚开始，东莞中心将会根据应用的情况，继续不断优化指引手册内容，以期最大程度地提高班组管理效能，带动整个中心的组织效能提升。

本文刊登于《客户世界》2010年11月刊，作者为中国移动广东公司客户服务东莞中心话务一室文化建设管理员。

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