CRM实施—客户应该摆在什么位置(一)

||2005-10-31

Goldin对于CRM的消极看法表明许多项目的失败之处就是将CRM简单地视为软件或技术。这看上去有点本末倒置的感觉。换句话说他们把昂贵的新技术放在了首位而客户屈居其后。… 

1. 简介

CRM ——客户关系管理的缩写还是不断投入资金的缩写？

“许可营销”等众多畅销书的作者Seth Goldin称CRM实际上代表的含义是“咨询顾问才是真正地赚钱”。此外他还猛烈抨击了昂贵而难以管理的系统及其导致的不断投入和成本失控。他同时也批评业界将CRM推崇为一种“神秘的黑色艺术”以至于技术性太强而使企业无法不依靠纯自动化的“通用型”系统来管理他们的客户关系。

Goldin对于CRM的消极看法表明许多项目的失败之处就是将CRM简单地视为软件或技术。这看上去有点本末倒置的感觉。换句话说他们把昂贵的新技术放在了首位而客户屈居其后。此外，他们对相关的变革管理和策略关注程度也不够。就这样，客户关系管理成了不断投入资金的代名词。

2. 为什么要有CRM

我的公司是一家办公用品提供商，为企业客户提供数千种办公用品。目前我们的记录里一共有几万个客户。

由于激烈的竞争，客户背叛率与往年同期相比上升20多个百分点，同时新客户的增长又低于预期。最为终要的是，收益率的状况同样如此糟糕。经过一番调查有证据显示企业在如何更好地服务于客户，满足其需求方面仍有改善空间。例如，客户感觉与企业有距离，因为企业对他们的销售访问是不定期的，来自企业的最新产品和服务信息也比较有限；

原有系统未能如实反映库存状况以致误导客户服务或销售团队向客户做出无法实现的承诺；

没有一种系统化的方法来记录和更新客户与企业一线工作人员间的联络情况。客户服务人员无法调取记录确认大客户经理是否向某位客户提供了特殊的折扣；

销售专员缺乏有组织的潜在订单推进方式，因而无法为相应客户提供适当服务；

每次营销活动都以几乎相同的价格向所有客户推销同样的产品；

内部员工所得到的培训还不足以应付日益增长的客户需求。

管理人员们意识到CRM是应对目前环境同时，加强竞争优势所不可或缺的一把利器。与此同时他们也认识到CRM既能够建立客户亲善也可能在一夜之间毁掉企业的声誉。为了确保CRM项目的成功实施，必须成立一支由项目经理带领的团队，其成员至少包括1名来自上述部门的代表以及IT和HR的代表，直接向管理层报告。
 
3. 客户或技术

从这些令人心痛的教训中我们发现大多数CRM项目的失败都要归因于其错误的焦点。换句话说，重点被放在了安装昂贵的软件上而不是客户身上。CRM常常被简单地定义为技术。CRM缺少了强大技术的支持就难以成功，的确。比如说，如果没有一个能够系统化存储，恢复或分析客户信息的数据库那么就不会有CRM的成功。

然而，CRM的目标是要推进企业资源与工作流整合从而更好地服务于客户。因此，CRM项目应始于了解客户。此外还应在企业内部进行一次360度的全面评估以便了解内部服务及满意度状况。

4. 客户资料

了解客户首先从评估历史销售数据和客户资料开始。我们将现有的几万名客户进行ABC分析后结果如下:

客户被分为3个不同的群体，即

A——活跃客户： 每月至少一个订单

B——半活跃客户： 连续地每3个月至少下一次订单

C——不活跃客户： 6个月或以上没有下过订单

而大部分的销售收入来自活跃客户。

为了进一步了解客户，必须对客户最近一次购买时间、频率和购买金额（RFM）进行简单的分析。从下表中我们发现频繁进行采购的活跃客户订单金额占了总收入的大部分。

5. 客户访谈

过去的数据只能说明一部分问题。为了进一步了解客户大客户经理和CRM项目团队成员在每个类别中分别选择了50位客户对其进行深入的面对面访谈。在访谈期间，我们要求客户根据调研表的要求分享其体验。调研表涉及客户企业的背景、购买行为、竞争对手信息和满意度。

6. 客户价值

简单地观察利润差值（来自有利可图的客户的利润—— 无利可图的客户带来的损失）也许还不足以说明一个客户真正的收益率。根据Jay Curry的理论，客户价值也应进行评估。客户价值是指客户产生的毛利润（比如说，收入减去产品与服务成本，包括销售、营销和日常开支成本）。客户生命周期价值在此基础上深入一步阐明了客户对于企业的综合价值。基于客户的会计审核，也可以说是活动成本计算的客户版则用作诊断，其依据为以下步骤：

计算客户金字塔中负责产生收入的各业务单元的成本；

分析综合客户收益率以达成CRM的ROI；

分派金字塔中每个段的成本；

对客户金字塔每个分段的客户进行收益率评估；

制定基于客户的业务计划

由此可以明确地识别出客户价值与收益率并形成一个新的客户金字塔

7. 新的客户金字塔

在对过往数据及来自问卷调查的信息进行分析之后一个新的客户金字塔就产生了。

表3显示客户在分布上发生了重大变化，同时也给出了相应的收入分布。目前，销售总收入的80%来自活跃客户（这部分客户占总客户数的60%）。在新的金字塔中，80%左右的销售收入来自顶层客户、大客户和中型（黄色背影的）客户。

新的客户金字塔不但设定了新的目标，同时也给予我们以下提荆?

客户并非生而平等

客户为王。然而，从价值和收益率的角度来说他们并非生而平等。有些客户的利润比其他客户高一些。新的客户金字塔概括地说明了哪些客户应得到特殊的关怀。

资源分配

由于客户各不相同因而相对重要的客户就应得到比其他客户更好的服务。也就是说企业资源的分配必须以此为指导方向。下表概括了各客户类别中客户应得到的服务。

保留有利可图的客户

获取新客户必须要比保留老客户多花5倍的经历、时间和资金。原有的有利可图的客户通常能够更快接受新的服务和产品因而更容易产生附加利润。

8. 客户服务

除了重新定义客户分类之外，以下三个部分的服务也必须进行评估。

1. 售前服务

2. 交易服务

3. 售后服务

每个组成部分都必须对它多加注意以求更好地了解其目前的状况并随时观察有无进一步改善的空间。正如前面所提到的那样，企业在所有组成部分上都遇到了一些挑战。为了更好地了解这三个部分，我们必须尝试

1. 了解客户期望从产品中得到的价值/利益

2. 了解影响客户做出购买决定的所有权成本问题

3. 了解建立产品或服务优越性（相对竞争对手）的重要作用

4. 了解客户在选购产品或服务时的想法

5. 与潜在客户建立P2P的关系

6. 了解客户所处的商业环境

7. 提供支持或附加服务

8. 了解不同客户在采购时所担当的职责

9. 了解客户在购买产品或服务时所遵循的购买决策制定过程

10. 说服潜在客户考虑你的产品/服务

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