呼叫中心运营中的11点困惑(中)

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1427

客户世界|杨继东|2005-12-22

困惑6：外行如何管理好呼叫中心？

思考

外行一样可以管理好呼叫中心吗？
呼叫中心如何管理得更好？
如何由外行转为内行？

建议

第一，外行一样可以管理好呼叫中心，这是带有结论性的命题。但这里有两个前提：首先，外行能找到并十分器重内行管理者协助管理好呼叫中心；其次，外行只重视方向性、原则性问题，不过多干涉内行管理者的具体工作；注意，这两个前提都是外行透过内行才能更好地管理好呼叫中心。

实事上，呼叫中心的高层管理者很多是从其他行业、职业、职务等转岗而来的，也就是很多人是呼叫中心的外行，这样就十分需要依靠中层的内行管理者来进行专业化的管理，而不是外行随心所欲的指挥或自己慢慢摸索（很多企业的客服部门确实如此）；同样，对中层管理者的不断的有针对性的培训就十分重要了。

如果高层管理者要想亲自管理好呼叫中心，就要潜心研究呼叫中心这个行业，真正投入进去，在现场亲历亲为一段时间，真正了解一线员工的苦乐与需求，有机会多多参与行业活动与进修。笔者曾亲眼见到一位管理着上千人的客服老总在一次中层管理者公开培训中认认真真听了两天的培训课，因为他认为培训内容有可取之处，有必要学习并与同行交流，这样的高层管理者还是外行吗？这种学习型素质已使他完成了从外行向内行的转变，甚至向行业专家的演变。他能做到，其他管理者呢？是不是我们应受到某种启发呢？

第二，呼叫中心如何管理得更好？这个命题很大，需要讲的涉及呼叫中心运营管理的方方面面，我们把它设定在外行如何更好的管理好呼叫中心这个层面上，也就是外行应更关注呼叫中心的哪些方面。

首先，外行管理者最重要的选对人——选对能干好活儿的执行者。如果高层是外行，中层管理者也缺乏执行力与操作经验，这个呼叫中心发展会很慢，会常走弯路，会形成高层与基层两张皮的局面（因为外行不了解基层的真正问题），会导致工作效率的降低与运营成本的增高。选对能干好活儿的执行者，表面看来不难，人还不好找？实在不行就矬子里拔将军！如果外行管理者是这样的想法，最后倒霉的还是自己，因为随便选拔的中层执行者是会坏事的，他们执行力不够，也就是不得力，就会耽误事。选人的关键是选能将事情办好，办漂亮的人，同时又是能有发展潜力的忠诚度高的人才。

其次，外行不仅要听，更重要是看。外行了解情况的方式或渠道主要是听汇报，听中层管理者如何讲，或是看邮件，看报告、报表，是看人家是怎么说的，其实这里的“看”也是“听”。如果外行怕别人说自己是外行，只是听一听，那就要陷入更加“外行”的圈子里，更加看不到真相了。所以，搞呼叫中心，就要真正的走入基层一线天天去看一看。看什么？一是看现场，现场是否正常，是否有混乱的情况，是否有人员想和你交流，是否有人心绪不定，是否人员在某些方面感到不便，是否有投诉等电话他们不好处理，是否主管在一线工作（他们应是执行者，而不是只说不做者）；二是看问题，看员工情绪问题，看工作流程问题，看效率问题，看环境问题，看协调问题，看哪些问题需要改进；三是看分析报告，这里的报告不是机器里直接出来的报告，而是经过各个部门小组分析比较后的有“头脑”的报告（不是例行报告，而是个性化问题报告），再结合你在现场看到的问题进行比对，进行思考；四是看效果，这可能不是一下看到，但经过你们的努力一定可以看出效果与预期之间的差距或新的问题的；五是看发展，应透过你在现场一线的实地观察，看到，看出呼叫中心短期、中期的发展方式与趋势，把握发展的核心与节奏。

这五看，前三个是用眼看，后两个是用心“看”。看后，你会觉得你逐渐变成内行了！

再次，外行要“民主”。在你还是外行时就要民主一点儿，成立一个“民主的”小组，让他们有更多的发言权与知情权，让你与他们更容易接近，更容易交流，你才能透过他们管理好呼叫中心，才会渐渐转变成为内行，否则，你不民主，他们很怕你，不敢讲真话、实话、不中听的话，也会害了你，被人欺或自欺。

你要关注的还有很多方面，还有很多的细节要留意。

第三，你关注了这些问题，说明你在向内行转变。不过，你要特别注意我们现实生活中还有很多的假内行，假专家。他们没有干过几天呼叫中心，但他们就敢自诩为高级讲师、资深专家，如果你也学他们的样子，就可能也会毁了你自己，因为假的毕竟是假的，伪装终会剥去！

困惑7：管理中最重要的是什么？

思考

管理者应看重什么？
心目中有管理要素列表吗？
如何实现管理目标，步骤准备了吗？
是否生活在繁忙的具体事务中？

建议：

第一，管理中什么重要，你应看重什么？其实，在呼叫中心发展的不同时期、不同阶段重点是不同的，不同的管理层关注的要点也是不同的。为什么有这样的困惑，或是说，你为什么要提出这样的问题，可能有两种原因，一是你真想了解管理中最要关注的问题，二是大家多爱用“最”（很多的主持人都是如此来发问），所以有“最”重要的是什么的问题提出来，笔者仅就第一个原因作答。归根到底，呼叫中心管理中的核心问题还是“人”的问题，选人、育人、用人，无一不是关键环节，人员问题可以说是最至关重要的问题。然而，在呼叫中心建设与发展的不同阶段，一些决策者或是具体方面的负责人往往有意无意的忽视这个了这个决定性因素。

例如，初建呼叫中心,大家都关心投资，关心硬件设施的投入，对于人的问题，大多采用抽调的方式组成临时团队（在HR部门率领下），按照通用招人原则选人，把这个方面的优先级降了几档（见过企业最高领导者参与硬件设施招标活动，不厌其烦；反之，没见过这些领导者亲自去招聘去面试去关注人才素质的具体问题），这说明什么问题？可能有人会说，这本是HR的工作职责，高层不用管，可是高层为什么会去关心硬件技术等问题，对人的问题可以放任呢？说到底，还是重视与否的问题。

再比如工资。服务人员，特别是一线真正面对客户的人员，绝大多数他们的工资是整个企业中最低的阶层之一。表面上说是重视人才，但重视的是技术人才、管理人才，恰恰对公司窗口直接面向客户的人不重视了，在薪资方面体现的尤为突出，没有体现他们是人才的价值，后果会很严重，只是大家习以为常了，看作是天经地义的了，其实是很值得我们反思的。

还有，一线员工职业发展问题，这是不容忽视的现实问题，一些企业考虑了，但苦于不好安排，他们的前途不明，另有很多企业根本就没考虑或没用心去做，就没想真正解决问题。这个问题不解决或妥善安排，能说重视人才吗？不能给他们的未来一个较明确的方向，员工茫然呀。

管理中真正关心员工，解决员工最关切的各方面“利益”问题，才是我们管理者最需要认真思考、关注、并落地处理的问题。试问谁能做到？

第二，作为呼叫中心的管理者心中应有一张管理要素的列表，它可以帮助你分出事务处理的轻重缓急优先级，帮助你有序、有效率的工作。
1.管理是服务，你的员工需要什么样的服务，需要哪些服务？
2.管理是渠道，你的员工需要什么样的沟通渠道，是否畅通有效？
3.管理是手段，你的员工需要什么样的手段达到他们与你们的目的？
4.管理是智慧，你的员工是干活的机器，还是指挥机器干活的智慧人？
5.管理是实践，管理者你每天在做什么？每月解决了什么问题?

列表的要素很多，加上时间可以组成多项排列组合与维度，需要做好案头功课。

第三，现在有很多人都在谈目标管理、绩效管理，但如何实现管理目标呢，步骤准备了吗？这是要好好问问自己的问题。要想实现大目标，必须将大化解为小，设定出一个个具体的近期可以完成的小目标，并安排好步骤与进程，PDCA是个好程序，但有些线性味道，人的事务的复杂性决定要用更现实化的，更有操作性的程序来实现目标。

1.按重要性列出你目前担任的各种角色；
2.按职责与必要性列出这些角色的作用；
3.列出承担这些职责的资源与缺陷难题；
4.哪些目标是你可以在一定时期实现的？
5.用行动修正这些目标、计划、步骤、方式；
6.你的目标需要别人的帮助去实现，但依靠你自己。

第四，管理的事情实在很多，大大小小，事无巨细，你生活在纷繁复杂的日常事务中，应如何更有效的工作呢? 提示几点：

A 不管一天多忙，坚持每天读点书，开卷有益，长期熏陶，你会超然一些的；
B你可能看到一定阶段（最多一年）你能干些什么，但你看不到10年中你能干成什么，每天只用5分钟想一想目标与发展的问题，坚持这个目标，10年后你将“功成名就”；
C 热爱生活，超脱一些，别自己与自己较劲，平常心，干大事；
D 天天活动活动，身心健康。

本文刊载于《客户世界》2005年11月刊；作者为北京优胜资讯有限公司资深专家。

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