服务质量管理的设计美学
客户世界|宋立伟 兰倩|2015-07-17
何为设计之美？答案自然是仁者见仁，智者见智，其本质是“按照美的规律为人造物”。服务质量管理的设计美学，笔者理解的是以 “ 追求客户满意” 为宗旨，打造符合客户期望的品质之美。
经济学家约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩在《体验经济》一书中指出：体验经济时代已经到来。 顾客的需求不仅仅是产品或服务，他们还追求感情与情境的诉求，一种心理的满足。 《美国营销策略谋划》的研究结果表明：91%的顾客会避开服务质量低的公司，其中80%的顾客会另找其他方面差不多但服务更好的企业，20%的人宁愿为此多花钱。作为客服中心，更是要用声音去传递真诚和微笑将生冷的电波信号构建成温情的感动，与客户一起分享和体验“移动改变生活”的美好愿景。
在服务过程中，需要每个话务员使用文明用语、微笑服务；声调自然、清晰、柔和、亲切；语气轻柔委婉，措施精炼恰当；积极、主动、热情地接听每一位用户的来电；这是客服中心统一的服务准则和要求。 常用的服务用语有“您好、请、谢谢、请稍等、很抱歉”等等；并设定了各种场景的应对用语，如无法满足客户需求时表示歉意“很抱歉，没能帮助到您“；如客户不理解话务员的话务时，”对不起,可能是我解释的不清楚……”(根据对方的情况将重点再重复一遍或讲解的再通俗些)。虽然这仅是服务质量管理众多环节中的小小缩影，却无处不体现人与人沟通的设计之美。
一、制度、流程、规范之美——服务质量架构
中国有句老话,”不以规矩,不成方圆”,一个好的服务质量管理必然自成体系并拥有完善的各项流程制度。 河北移动客户服务中心 将服务质量架构分为 质量支撑层、提升落地层、稽核验证层三个层级 ，通过全面自 检 、专项抽检和三方测评的多维质量管理模式进行全质量管理模式，实现服务质量从标准制定->标准落实->标准执行->标准监督->标准反馈及优化的闭环管理，确保服务关键环节的专人负责、专人监控。
(图-1）
同时，对各项措施的流程、方法进行整理，使之标准化，建立健全质量管理制度5个，标准工作流程10余项，一线业务解答规范300余项，作为服务质量管理工作的标准和依据。
二、执行之美—服务质量管控体系
制度和规范设计的再美，如果缺乏执行，也仅是一纸空文， 那么如何保障制度和规范的落地呢？
基于服务质量架构及各部门岗位职责，中心成立了标准口径统一小组、外包项目管理小组、服务质量提升小组、一线质检小组、电话经理质检小组、全流程质检小组、客户代表投诉歧义评审小组等多个工作组，负责保障制度和规范的落地。同时统一内部控制标准和服务流程，将服务服务质量管理工作设计成管控话务员侧服务质量、管控后台支撑侧工作质量两条完整的链条，各个环节间紧密配合、相互支撑，形成客服中心内部的服务管控体系，提高热线整体服务质量。
管控话务员侧服务质量： 由负责质量的主管部门牵头，开展重点规范落地的过程管控，从事后监控向事前参与转变，确保客户从话务员侧感知的服务规范一致性。主要步骤分为服务规范制定发布 ->规范落实宣贯->实施监测并传递发现问题->以周为期限发布通报->针对未达标项反馈措施并制定提升目标->规范达标情况持续跟进->以月为周期发布红头文件通报。
管控后台支撑侧工作质量： 将每个岗位所涉及的制度、流程责任到人，以月度为周期开展流程制度穿越活动，每个部门抽检2项制度或流程，由“制度流程建设项目组”进行临时审计。接到通知的流程责任人需在1小时内将被审计流程各个环节所涉及的文档资料备齐，并对流程进行模拟演练，如存在缺失或不合理的地方，需进行修订或废止，制度流程审计结果计入部门绩效考核。
三、点“睛”之美——关键质量指标体系
制度规范之美、执行之美仅仅是服务质量管理体系的筋骨，接下来谈一谈体系的中枢，也就是大家都非常熟悉的 关键绩效指标 （英语：Key Performance Indicators，简称KPI），它是衡量一个管理工作成效最重要的指标，也是客观、可衡量的绩效指标。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time- based)。选取适合的关键质量指标和目标的制定是服务品质的重要保障。
（图-2）
服务质量指标并非单一的客户满意度，而质量支撑层需要做的就是回放与客户接触的整个过程及每个环节涉及的指标，通过纵向和横向双向管理形成“大质量指标联动体系”。同时采取自上而下的KPI的管理原则，从中心->部门->团队->个人进行层层分解，借助提升落地层的力量，实现服务短板改善的可落地性，形成严格的服务质量考核体系。
纵向管理： 根据不同指标的特点来设定日、周、月、季度不同监控周期，把控关键KPI的指标动向脉搏，即时锁定短板；通过绘制各项指标循环图，追溯其中奇妙的有规律的东西，用数学美来设计绘制各指标、关键项的促进关系，发现问题的根源。关联循环图（部分）示例如下：
（图-3）
横向管理： 一是完善外部考评机制，规范三方公司监测标准，深度剖析与竞争对手差距。二是自行开展优秀热线拨测对标工作，以月为周期，结合自身服务标准，锁定业务难点、热点制定1-2个拨测主题，与标杆省份进行拨测学习，挖掘可借鉴亮点。
四、服务之美——细节、标准、专业
强调“服务“在现代企业的根本价值，强调“口碑传播“的重要性，说起来并不是复杂的高深理论，但是能真正实践这“浅显”的道理却不容易。有了“中枢”和“筋骨”，如果没有“血肉”，给与客户的仍是冷冰冰的体验，而不是愉悦的。笔者非常赞同这样一句话“真正的在所有细节设计上都保证全力以赴运作起来的服务体系，才能真的满足客户需求。“
为了确保客户体验的愉悦性，我们将服务质量分为基本服务规范、服务态度、沟通能力和服务技巧、解决问题能力、主动营销/挽留意识五个关键考核项，每个关键考核项又分为不同的小项，每小项设定高、中、低等不同服务标准，用于话务员质量绩效的评判。例如考察话务员的问题解决能力这一部分，虽然没有固定的服务用语，但有可参评的服务标准，话务员需在合乎服务质量测评标准的前提下为客户提供自主性服务。
（图-4）
“以追求客户满意”为服务宗旨并不代表满足客户一切的需求，而是在有依可寻、有据可查的基础上为客户提供标准化服务。 例如随着智能手机的普及，客户对于梦网、自有费用的争议也越来越多。客户服务中心作为对接客户的一线窗口，首先要进行标准化受理，同时积极利用专业平台，做好数据信息的分类和传递。
第一，明确处理规范 。客户服务中心从加强退费风险管控的角度，从“特殊客户判定标准”、“黑名单客户管理”、“立即退费的适用情况”、“退费时限”、“退费金额”和“后查证环节”六个方面对现有执行的自有、梦网、手机上网业务退费规范进行了明确，补充了人工服务口径和受理流程，形成了《客服中心费用争议退费规范》作为统一标准。第二，成立专业团队。按照统一退费标准核实客户争议费用并进行退费处理及投诉回复，保证处理标准和答复口径的一致性。第三，优化操作平台。规范操作的有效落地取决于系统的有效支撑，通过“一键退费”系统将客户投诉的争议费用进行逐条展示，并区分类别实现退费归类，以保障退费操作的规范有序。第四，数据有效传递。客户服务中心的退费数据与财务结算部门的信息报备进行有效对标，保证被投诉的业务及费用可以有效传递至业务管理部门，为后续的业务核实和费用结算提供了准确的依据，更为做好问题业务的源头管理提供了数据基础，从而能够有效解决客户投诉。
有了细节和标准，更须保证专业。如客户服务中心承担的移动铁通宽带业务，笔者所在中心重点在于打造 “五专能力”。
（图-5）
一是聘请技术专家：邀请铁通公司网络技术专家驻中心进行专业知识培训和现场指导工作。二是搭建专业环境：设置体验室，配置电脑终端、光猫和路由器完成“宽带网络测试环境”搭建，为员工提供模拟实操的设备和条件。三是成立专线团队：挑选业务精英组建“宽带集团专线“团队，负责宽带故障排障的预处理、投诉处理及装机回访工作，为客户提供统一、专业的热线售后服务。四是组织专项模拟：借助专业测试环境，协同铁通公司专家开展“宽带故障排障”专项实操演练培训，并增加现场模拟考核，确保员工学以致用。五是梳理专项手册：联合省公司、网管中心及地市公司网管支撑人员，梳理宽带故障解决方案，增加至“中国移动铁通宽带故障排查手册”，提高热线故障预处理率。
五、文化之美——“和.悦运营”
以制度、规范、执行为筋骨，以关键KPI为中枢，以细节、标准、专业的服务为血肉，仍不足够，我们还需要的是企业之魂。企业之魂是一个企业发展历史的积淀和升华，河北移动客户服务中心把建立优秀的企业文化作为企业长久生存和发展的重要条件，形成了“和.悦文化“。服务管理结合”和.悦文化“，提倡”和.悦运营“，开展”客户满意度提升之普通话晋级活动“、”话术设计大赛“、”课题研究竞赛“等系列活动，寓教于乐，提高员工的向心力、凝聚力和竞争力。
六、未来展望
没有理想的沟通就没有个性化的服务。关于服务管理，我们需要做的还很多。今后将基于客户体验模型，优化满意度现有评价体系,尝试与潜在投诉客户的互动，优先洞察客户之声，发掘差别化的感动体验因素。通过服务质量闭环管理体系来驱动各部门短板改善，将“被动者”转化为“推荐者”，通过客户间积极的影响，提高客户价值。
(图-6）
本文刊载于《客户世界》 2015 年5月刊； 作者单位: 中国移动通信集团河北有限公司客户服务中心
转载请注明来源：服务质量管理的设计美学
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。