考核效果在于沟通

    |     2015年7月12日   |   2003年   |     评论已关闭   |    1399

客户世界|张 航|2004-03-11

  绩效考核是我一度感到困惑而思考得较多的一项很关键的管理工作,总结下来,其效果很大程度上取决于沟通的效果。

  沟通对于员工的工作情绪、部门组织气氛、经理与下属的关系都有很大的影响。好的绩效考核,可以对下属产生良好的正向激励,从而大大提高其工作绩效;相反,将严重挫伤下属的工作积极性,甚至造成团队凝聚力下降,如何利用好绩效考核工具,如何以有效的沟通来达成对下属的正向激励,促成绩效的有效提升呢?

  通过有效沟通确认工作目标计划书是考核的基础

  工作目标计划书的是贯彻目标管理的有效手段之一,在实际工作中,以下几种情况都会造成考核沟通时在工作目标计划完成情况上的意见分岐:

  对工作计划制定不重视、不关心,对下属制定的工作计划不审核、不反馈、不指导,到考核时才注意到自己的不足;

  对下属的工作任务分配没有长期规划,经常临时指派,导致当初制定的工作计划流于形式,不能作为考核时的客观依据;

  整个部门目标、计划由于客观原因有较大调整时,不沟通、不修订下属目标计划书,导致考评时没有合理的客观依据。

  针对以上情况,可以采用以下措施予以解决:

  在目标分解时与下属充分沟通共同制定计划,这就给了员工们参与整个部门决策,或者说有关自身工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了,整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务,而不跟员工商量,员工的积极性、认可度就会比较差。不是说员工定了10条目标,经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作或技能要求过高,反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通,还有一个责任,就是给下属一个正确的工作量,目标定得既非高不可及也非轻易达到,能够通过努力共同完成团体目标,使员工保持长期动力。同时,也要让下属相互之间也清楚对方的目标,互相理解、支持协作。

  对于临时指派的工作量较大的工作,如果会对原计划任务形成影响,要作为追加任务加入工作目标计划书,并在沟通后签字确认。

  在对部门目标、计划作较大调整时,应及时与下属沟通调整其目标计划书及工作计划表,采用新文件作为考评依据;下属在完成计划过程中,出现非主观原因造成的问题,也应主动找经理沟通,寻求适合的解决办法。

  通过以上几方面的沟通和规范的操作,在绩效考核时就有了一个双方都会认可的、合理的客观依据,计划执行结果、完成情况一目了然,也自然能大大减少双方的意见分歧。

 

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