“双11”，一场有准备的客户体验之战

今年的“双11”，尽管已经是第八个年头，但热度有增无减，远超风靡美国的“黑五”。11月12日，天猫公布交易额达1207亿元，全网销售额达1770亿元。几亿人共同参与了这场一年一度的购物盛宴，而吸引大家的不仅是让人心跳的价格，还有剁手的快感与不断提升的购物体验。电商各个平台的创新玩法不断创用户体验，比如：晚会、直播、VR、红包抽奖、个性化推荐等等一应俱全。在“双11”之前，朋友圈风靡转发一张图：“在马云谈风笑声背后，也许停上一天的电一切就都是浮云了。虽然是笑话，但足已说明在亮眼的数据和购物体验背后，各个环节的支撑是多么重要。

图1：2009-2016年天猫双11销售额

记得2011年的“双11”之后，因为各个环节的经验不足，快递延迟，包裹破损，电话打不通，投诉满天飞。而近两年“双11”之后的服务体验越来越平稳，一方面在于消费者在这个时点的期望值下降，另一方面则在于越来越成熟的服务保障体系逐步建立与完善。

在此，笔者有几个观点抛砖引玉如下：

第一、 充分的事前准备是成功的一半

1、 业务量预测及与之相匹配的人员排班。

业务量预测一直是客服中心的难点，而全媒体客户中心涉及多渠道接入以及自助服务的方式，在业务量预测时要考虑的因素则会更多。

除了业务增量、服务需求、渠道占比、自助服务占比等因素以外，还要结合业务的发展规律、促销形式等各个关联因素逐步建立业务量预测模型，并不断进行测算校准。在动态中调整并找到规律性变化。

2、 人员储备、技能拆分、业务培训。

通常情况下，应对这类短时业务峰值，往往通过校企合作、短时业务外包、人力外包、内部增援等形式，当然在全媒体时代下，远程服务技术条件成熟，也可以尝试众包的服务模式。

无论是怎样的人力来源，都需要进行充分的技能、知识、业务流程、服务规范、系统操作方面的培训。对于短时峰值业务，要减少服务风险、降低培训成本、同时要确保信息安全，就要提前进行业务技能拆分，以达到聚焦业务、降低难度的目的。

3、 自助服务能力与机器人应答能力提升。

量增质保人不增，几乎是所有电商企业运营负责人所追求的目标。相信随着人工智能的发展和技术应用，很快就可以实现。有几个通用作法，可以逐步尝试起来。

 渠道导流：通过多种方式，将互动渠道导流到效率高、自助服务应用能力强的在线渠道。一般来讲，在线的人均单产可以2倍于电话服务渠道。同时机器人应答、人工辅助机器人等方式，更大幅带动人效提升。

 知识进化与自助体验优化：清晰的页面展现与前置服务内容让服务体验流程更加顺畅，同时通过活动攻略、服务页面、服务入口知识强化的形式，让客户唾手可得，各个环节所需要的帮助或政策答案，是提升自助能力的重要一环。

 机器人训练：通过不断训练机器人，不断完善知识点，完善各类应答设置，从而提升机器人应答率、满意度、问题解决率。

 技能分组与路由策略：结合技能细分，进行语音、在线的技能分组与路由策略。

结合业务外包分工、业务差异等多方面因素做好前期准备。

4、 系统压测：

在几倍、甚至并发高达几十倍的业务增量下，各个系统的承压都面临巨大挑战。因此业务量预测不仅要测单日峰值、单时峰值、还要预测到最高并发量。提前进行压测，不足以支撑情况下，提前进行扩容或系统备份。

5、 人员的激励与关怀：

无论是明星到场还是大餐庆功，或者加班餐、去火饮品、大奖刺激，总之“双11”是累并快乐着的电商全民狂欢，很多人笑称，每逢大促胖三斤，充分说明了快乐的加班之旅是幸福的盛宴。

对于客服中心而言，更需要做好人文关怀、物质激励等工作。

6、 应急预案制定与培训

成熟的管理体系，对于系统层面、业务层面、经营层面、客户体验层面都可以通过数据仪表盘的形式来监测危机与风险。我们可以通过两种方式提前做好应急预案。

 危机系数评估：用于评估业务量与承载能力差异带来的风险。

危机系数CQ(Crisis Quotient )＝业务量/产能

当危机系数处于不同的级别，可以采用不同的处理级别。比如：

 预设阀值设立预警机制

常规情况下，我们可以在系统运营仪表盘、业务运营仪表盘进行危机的预警，对于系统层面、运营层面、经营层面、客户体验层面等设定预警阀值，并基于不同阀值启动不同级别应急预案。

要打有准备之仗，就要提前规划，临时抱佛脚，一定无法确保服务体验。而人力储备最需要时间，往往“双11”这类年度大招儿很多企业则是提前半年甚至更早进行规划。

第二、 事中执行与调控决定计划达成

1、 建立大促虚拟指挥部，及时进行人力调配、业务调整、多方协作。

 现场类：通过事前预先设定的应急预案，及时由现场负责人启动应急方案。

 业务突发类：对于业务突发类及时进行反馈、调整。

2、 可视化的现场管理

现场管理是一个动态的管理过程，通过科学化的管理手段和管理工具，合理调配人力，合理解决业务问题，及时处理突发事件，对于风险性问题及预测并采取应争预案规避业务风险。通过团队激励、业务指导确保绩效达成。

现场管理要“听”出氛围，“看”出质量和状态。依托于业绩看板、规范、工具、文化。

可视化的现场管理，即将业务展板、业绩表现、业务预警等信息利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来促进现场的氛围，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

3、 质量管理

在业务峰值阶段，最容易忽略的就是服务质量。尤其是业务忙时，往往质控人员经常进行一线补位。这种作法往往会带来较为严重的质量风险。

对于全媒体客户中心而言，质控人员承载着标准输出、风险预警、知识完善等多项重要职能，所以，忙时的质量不能放松。

4、 引爆全场的庆功仪式，让每一个参与并享受拼搏带来的兴奋与成就感。

通过香槟、大餐、敲锣打鼓、公布业绩等等形式引爆全场，就像攻下城池一样，值得所有人庆祝，每一次新高地， 都是一个新的日程碑。

第三、 事后复盘与优化为成就明天

业务增量后，会迅速放大业务环节中低效率、不顺畅、管理盲点、薄弱环节。诸如此类“小概率事件”在业务量增量之后，都会突显出来，进而产生不良体验、差评、投诉。甚至会因为管理的疏漏带来各类业务损失。

所以，盛宴过后，只有一鼓作气，静心梳理得失，将问题进行追本溯源，有的放矢地了进行流程优化、 制度改善、人员结构调整，才能让服务体验与运营效率得以持续上升。

 看数据：对于经营类数据、运营类数据、质量类数据进行全面复盘，分析得失，找到优化点。

 深挖案例：如下图，除了做好第1个步骤以外，第2、3、4步才是真正业务改善与拉动复购的关键因素。通过对投诉或差评反馈，倒逼系统、流程、制度的优化。为下一次巅峰做准备！

本文刊载于《客户世界》2016年12月刊；作者张艳为蜜芽网服务副总裁、《全媒体客户中心管理》一书作者。

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