NPS战略：四步骤打造客户中心企业文化

客户世界 | 2018年9月18日 | 2018年, 客世原创 | 评论已关闭 | 2069

不知道大家有没有以下的经验：打客服电话被转接好几次，最后问题还是没有解决；车险快要到期，不断接到保险公司电话，强迫推销自家的车险商品？到车行使用售后服务，业务冷漠以对，询问新车又殷勤地端茶问候？
客户思维在国内已成为显学，企业经营层人人高喊客户至上、客户第一，然而将这样的思维实际纳入经营体系，并贯彻在业务运营中的企业却寥寥无几。如同上述的例子，企业经营层对员工的考核指标若未有相应的调整，仍然单纯与业绩或利润挂勾，等同于指示员工以达到业绩为优先，结果将造成客户反感，客户中心流于口号。

一、经营者的谬误
获利是企业存续所必需的生命线，却不该成为企业经营的目的，如同奥姆龙（OMRON Corporation）创始人立石一真先生说过：“对公司而言，利润如同空气。如果没有空气，人就无法存活，不过，没有人是为了呼吸空气而活的。” 这一番话相信大家都认同，然而，业绩或利润等财务指标更易量化，经营者为了推动企业运营和成长，一不小心就会将手段与目的对调过来，这当中潜藏着很大的谬误。
在商业上，收益可以有两种截然不同的色彩，亦即“良性利润”及“恶性利润”。良性利润就是企业解决客户问题，使客户由衷感谢企业而打心底愿意支付相应的报酬；恶性利润则是客户因某个既定理由必须购买，但缺乏认同感，只能心不甘情不愿地支付该报酬，举例来说，“现在立刻签约即享优惠”这类夺走客户思考能力的强迫推销，或是“提前解约将支付双倍的租金”这类仰赖繁杂且不合理的解约手续而迫使客户留下消费购买的手段，都属于恶性利润。

图1：两种不同色彩的收益
假如只顾着追求财务指标，企业经营者或员工就会在不自觉间把触角延伸至恶性利润，短期或许能够带来营收，长期下来，企业终将面临客户流失以及营收下滑的困境，企业要贯彻客户中心思维，就应该极大化良性利润，且自上到下从经营指标到管理制度都必须采取相同的态度，如此一来才能够真正将客户中心思维落地到运营当中。

二、四个步骤导入NPS战略
近年来，越来越多的企业逐步采用“NPS（净推荐值, Net Promoter Score）战略”来驱动客户中心的思维创新，这里的NPS并非如同大家所认为的只是一个满意度或忠诚度指标，而是一个能够动态监测各客户接触点的反馈机制，为企业形成以客户为核心的体验优化闭环，创造并累积忠诚客户。
搭建NPS战略需要长时间计划并实践，一般来说，自初次导入到形成一个以客户为核心的企业文化，将会经历四大阶段：
1、规划阶段：
对于首次导入NPS的企业而言，最重要的行动应是“诊断现况并定义问题的优先层级”，目的是通盘理解各业务的表现情况，并于关键业务中找到创新机会点，以利未来制定客户体验战略。
图2：搭建NPS战略的四大阶段

进入第二阶段，企业的行动将是“执行短期的客户体验战略”，目的是以Quick Win为目标，验证NPS的可行性及效果，以获得企业管理层、相关部门的认可，树立执行团队的信心。
3、固化阶段：
当短期战略奏效，企业对NPS有一定程度地认同后，应该将NPS系统纳为运营体系的一环，目的是强化NPS的影响力。
4、深化阶段：
至此企业已经创造出一定数量的忠诚客户，但是即便建立了系统，也有了推动部门，若员工没有热情，或是高层没有响应，恐怕再多的计划也终将沦为昙花一现，因此进入最后一个阶段，重点是将NPS理念渗透入企业内部，形成自上到下以NPS为主导的企业文化。

三、NPS战略最佳实践案例：One To Say Yes！多伦多道明银行

总公司设在加拿大多伦多的多伦多道明银行（Toronto-Dominion Bank, 简称TD Bank）于1855年成立，拥有超过2,300万客户，约2,500间分行，自2001年到2016年的15年之间净利润成长了超过4倍，名列包含美国在内的北美地区十大银行之一。TD Bank标榜“America’s Most Convenient Bank”，其极为重视客户体验的经营方式相当出名，在客户忠诚度调查中总是名列前茅，能够受到客户爱戴的关键正是“客户导向的价值观与制度”，不只是口号，而且通过NPS战略实践。以下藉由NPS战略导入规划的四大阶段分析TD Bank的成功之道：
1、规划阶段：
该公司发现在互联网趋势的影响下，客户行为逐步改变，有将近70%的交易通过线上渠道进行，规划跨渠道的客户体验成为当务之急，因此结合市调公司及线上行为追踪工具展开客户调研，搜集跨部门、跨业务的客户信息，包含交易行为、与业务的互动及回馈等等，刻画出从购买、消费到回馈的完整体验地图。
2、POC阶段
以优化跨渠道客户体验为目标，该公司成立了一个名为“Art of the possible ”的工作坊，通过此工作坊，发想障碍点的解决方案或是创新的可能性。
在短期的客户体验优化项目中，该公司区分出两种目标人群，第一种是倾向使用线上渠道完成所有金融服务的人群，这一人群对价格敏感、对品牌忠诚度不高、愿意尝新，第二种是除了部分简单的金融服务，仍倾向造访线下网点完成金融服务的人群。明确目标人群后，该公司利用工作坊研发痛点的解决方案，以品牌的既有优势搭配互联网的新兴技术，设计出满足目标人群需求的跨渠道服务，并以转化率衡量客户体验各阶段优化后的表现。
3、固化阶段
为了将客户体验思维注入银行全体，该公司独创类似于NPS的“CWI（Customer Wow Index）”系统，意思是让客户感动而发出“Wow（表示感动的感叹词）”的声音，为了确保每一个员工都可以将CWI应用在每日的工作中，该公司以此取代业绩或利润等财务指标，考核从CEO到前线的所有员工。
4、深化阶段
该公司有句标语是这样说的：“1 to say yes, 2 to say no”，原意是要员工无论如何先说办得到，所呈现的价值观即是质疑多数银行过度重视守规，面对客户要求总是立刻拒绝的做法，并期许每个员工真诚地倾听客户，才能成为对客户而言便利性最高的金融机构。
除此之外，该公司还鼓励每一个员工在工作中创造属于自己的Wow Story，也就是让客户感动、喜悦的行为，这些故事都会被存放在公司的资料库内，定期与全体员工分享。所谓的感动故事，可能是“在雨天为没带伞的客户撑伞，送他到停车场上车”等，目的是藉由分享让员工产生共鸣，知道不只是他或她一个人在为客户努力着。

四、让口号成为现实
从以上的具体事例可以看出，落实客户中心思维必须仰赖全体人员的行动，因此经营层在高喊客户至上的同时，应该有所意识地将此思维纳入经营及管理。NPS战略作为客户体验监测机制，能够有效地驱动企业组织实现客户中心变革，通过四阶段为企业形塑以客户为中心的企业文化，长久下来，员工将以服务客户为己任，客户将受到感动而产生忠诚，持续的消费及购买，最终形成企业、员工及客户三赢的局面。

本文刊载于《客户世界》2018年9月刊；作者为钟思骐，作者为倍比拓咨询大中华区合伙人。