基于客户需求的供应链重组理念

客户世界|许文锋|2006-12-15

基于客户需求的供应链重组理念

――供应链的优化重组思考一

内容摘要  通过分析供应链中客户角色的重要性，结合供应链本身的结构特征，本文从满足客户特定需求配送角度对供应链从结构上进行优化，并给出具体实例进行说明。
关键词  供应链 供应链重组

1.引言
对于目前激烈的市场竞争而言，供应链重组是一个有效的手段，能够扩大市场份额、增进顾客忠诚度、获得持久竞争优势。据调查，供应链重组成功的公司，其市场份额增加了35%。不幸的是，还有很多供应链管理者仍陷在效率的“陷阱”里，也就是说，他们仍然以成本控制为核心，而不是实行客户战略重组供应链来增加利润。

2.供应链简介
供应链（Supply Chain, SC）是80年代末提出来的一个概念，目前一般认为[1]：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。可见，供应链其实是一种业务流程，它在核心企业、供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户之间构造了一个网络，完成由消费者需求到给消费者提供商品与服务的整个过程。

图 1供应链的概念

3.关注客户需求
结合以上网链结构模型来考虑，供应链所具备的一个显著特征是[2]面向客户需求：供应链的形成和重构都是基于特定的市场需求，并且在供应链的运作过程中，客户的需求是拉动供应链中信息流、物流和资金流运作的源动力。
本文将就以上供应链的第三个结构特征来探讨客户在企业供应链中所扮演的角色，进而就客户需求拉动来寻求供应链的重组模式。

目前，随着全面质量管理（TQM）和客户关系管理（CRM）等管理思想逐渐升温，并最终成为企业管理实践和理论中炙手可热的话题，供应链也从典型的原材料到成品、直至客户的“推式”时代步入以客户需求为源动力的“拉式”时代。客户在供应链中所占据的地位已经不容忽视：企业不仅要以需定产、采购，而且还要能实现客户定制要求，一些厂商甚至已经实现客户DIY（Do It Yourself），以迎合客户的潮流思想。

这些都不是传统的供应链信息流、物流形式能实现的。当遇到预想不到的客户需求改变时，不管企业的供应链模式/结构设计得多完美，实施起来多少有点难度。所以，采取新的业务运作方式，实时根据需求重新定义供应链结构（即重组供应链），利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，将是企业持续保持成功发展的关键因素。

4.基于客户需求的供应链重组
所谓供应链重组是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、零售商等之间关系的重新塑造，是对现有供应链关系的整合。

基于客户需求的供应链优化重组则是以全面分析客户需求为基础，以客户满意为目标，在现有供应链之上对供应链成员所担负的职能进行重组，将供应链中的功能转移到最适合的成员身上，使整个供应链协调运转，增加整个供应链价值，提高效率。

根据实施需要，在针对客户需求进行供应链重组时，应充分遵循以下原则：

 根据不同群体的需求划分客户，以使供应链适应市场需求，按市场进行物流的客户化改造，满足不通客户群需求并确保供应链能够盈利；

 产品差异化应尽量靠近用户，以便能通过供应链实现快速响应；

 职能转移时，应尽量让工作由那些处于最佳位置的成员去做。在传统情况下，工作一般是由直接受益的成员去做，或者是由每一成员重复地去做。在考虑提高供应链的效率，原则应该是：工作应当只做一次, 不应重复去做；并且应当由处于最佳位置的成员去做，而不管他是否这一工作的直接受益者。

5.一个例子
以惠普为例，在各个电脑公司都在纷纷仿效戴尔的直销模式削减通路的同时，惠普却通过供应链成员间的完美整合取得了良好的效果。

惠普喷墨系列打印机于1988年开始进入市场，此后成为惠普公司最成功的产品之一，与之相对应的供应链如图2所示。该模式下，温哥华分公司不仅负责预测生产，并且将产成品装配成通用打印机后直接进行客户化/差异化包装，再配送至其三个分销中心：北美、欧洲和亚太地区。所谓客户化/差异化包装是指根据欧洲和亚洲地区用户对打印机的不同要求，实行定制，合适的电源供应（110伏或220伏）和电源终端（插件），使用恰当的语言（操作手册）。

图 2 惠普喷墨系列打印机原供应链

在以上的供应链模式下，当打印机到达各地区分销中心时，客户需求可能早已随时间的推移而发生了改变。这样一来，由于打印机是为特定国家而生产的，分销商无法应付这样的需求变化，从而导致一方面是公司的销售额虽然仍在上升，但另一方面是产品不断积压，形成高库存。之所以会出现这种情况，主要是因为原供应链不能灵活适应客户需求，缺乏弹性所致。

为了解决这一问题，惠普公司将其打印机的装配过程重新进行了设计：温哥华分公司只生产打印机的通用组件并进行装配，而相应的特色组件则由其分销中心再根据所在国家的需求特点进行配送。这样，经过重组、改进后的供应链结构如图3所示。

图 3 改进后的供应链

供应链重新设计之后的结果是：惠普的制造成本原来稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了25％。其供应网络不仅能以符合成本效益原则的方式，为执行产品差异化的分销点供应基本产品，而且能对个人客户的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。

参考资料：
1.马士华，林勇，陈志祥著。供应链管理。北京：机械工业出版社，2000。
2.赵林度编。 电子商务理论与实务。北京：人民邮电出版社，2001。
3.大卫辛奇-利维，菲利普凯明斯基，艾迪斯辛奇-利维著。供应链设计与管理，季建华等译。上海远东出版社，2000。
4.郭永昌。基于顾客的新型供应链管理模式初探。商业研究，2003年总第269期。

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