丁亮——十二年的软件舞蹈

    |     2015年7月12日   |   会员服务   |     评论已关闭   |    744

||2004-09-01


  聚光灯已经不止一次打在这位儒雅的企业领导人身上了,激昂的音乐也不止一次地为他奏响,但人们的掌声仍旧经久不息。作为中国软件行业协会和中国计算机报社联合评选的“中国软件20年杰出贡献奖”的获得者,丁亮——创智集团总裁、创智科技董事长,依然保持着十二年前创业的激情,依然执著地追求着他的软件梦想。


  “创智随着中国软件业发展了十二年,取得了一定的成绩。但这还远远不够,因为我们的目的是做一家国际软件企业,而我们目前与国际企业相比还有很大差距。因此,创智正在做的都是为了企业国际化。”冷静而不乏激情、睿智而不失幽默,这是媒体给这位帅气而具学者风范的企业领袖的评语。但今天,他却有些激动,为中国软件业二十年的成长而激动,为创智十二年在浪尖上的成功舞蹈而激动,为未来更为广阔的前景而激动。


  “虽然软件产业已经进入到了一个比较成熟的阶段,但它还是一个门槛较低的行业,不像进入汽车等行业需要大量资本。因此,软件行业的竞争必然会越来越激烈。”虽然身为一个软件集团的领导者,丁亮的思维并没有仅局限在企业内部,“在这种状况下,我们这批提前发展起来的企业,就应该从品牌的角度来为整个产业界打好基础,也就是我们要提前走软件企业国际化道路。”


  丁亮认为整个产业发展到现阶段,应该有一批企业站出来做强、做精、做大。因为从整个全球的产业链来看,中国软件业的位置仍然不是特别具有明显的优势。如果没有一批优秀的软件品牌崛起,以后中国软件业可能面临没有中国自己品牌的软件产品,失去进入全球产业链的机会。丁亮将创智视为中国软件业有效进入全球软件产业链的第一梯队。


从“不服输”到“国际化”


  上世纪九十年代初期,那时的PC还被称为电脑,对很多人来讲还是一件“奢侈品”。1992年,丁亮、曲毅、黄家建三位年轻的大学毕业生创建的新兴电脑公司正式成立,这便是今天创智科技的前身。“攒电脑”在当时是一个令人艳羡的职业,也是暴利行业。然而“不服输”的丁亮并不满足这种小富即安的状态。凭借着对IT业发展的敏锐判断以及软件的市场需求将不断增加,成立软件公司的想法已经在丁亮脑海中酝酿成熟。


  1994年,当大多数人对软件这个概念还并不十分了解的时候,创智软件园在长沙正式成立。丁亮在成立之初就把软件作为一个产业来发展,这在当时是需要一些胆识和气魄的。


  1993年,新兴电脑公司同时做了全国17个城市的号线系统,在邮电系统已经小有名气。随后的电信大发展时期,创智立足于电信行业,公司的发展呈蒸蒸日上之势。1997年,国家将软件产业的发展正式提上议事日程,初具规模的创智软件园被首批确定为国家级软件园,这无疑是对创智产业模式的一种认可。


  伴随着创智的不断发展壮大,人才、资金这两个制约成长型企业的主要因素,同样束缚着创智继续前进的步伐。1998年创智成功上市,成为中国第一批上市的软件企业。在完成了资本运作之后,创智把注意力集中到了品牌和国际化之上。


  前期的发展,丁亮将其视为“不服输”思想主导下的“企业青春迸发期”,四种机会的准确把握造就了爆炸式的增长:在合适的时机(时间机会),在合适的政策支持下(政策机会),选择了合适的产品(产品机会),进入了合适的市场(市场机会)。但当企业一旦成为公众公司,这一切发生了根本性的变化。于是迅速将创业初期的四大策略——“产业化、多元化、集团化、国际化”,调整为“标准化、专业化、资本化、国际化”。


  对于国际化,丁亮有着自己独到的见解,并将创智国际化分为四个层次:人才国际化、技术国际化、管理国际化、市场国际化。


国际化蓝图


  从新兴电脑到创智软件园,丁亮无疑把握住了IT业发展的脉搏觅得了企业发展的先机, 但是企业发展中的一些问题也随之而来。对于这一点,丁亮并不回避:“我们会编程序,但却不懂管理,而这种管理正是软件企业的核心竞争力。”丁亮认识到创智要想成为中国最优秀的软件企业,管理的瓶颈必须突破,“技术很快就会被淘汰,产品会不断更新,最重要的是你有什么样的管理方法能够跟随上技术更新的速度?自己知识的不断更新,对客户提出有价值的建议,同样是服务的一部分。”


  用制度保障技术创新。于是,创智与国际知名咨询公司合作,推出KPI绩效管理系统,并在此基础上提出管理国际化的目标。


  在人才方面,早在“海归”一族尚未诞生时,丁亮的“挖人特技”就受到媒体的特别关注。这一年,摩托罗拉、NEC等国际大公司的中高层纷纷投奔丁亮,一时间创智在北京的管理总部成了“八国联军”。较早形成的“人才洼地”不论后来是否来来去去,却也为创智的人才建设不断摸索积累了宝贵经验,也为会有优秀的国际化人才通过不同渠道悄然地进入这家具有极强行业优势的中国公司提供了基础。


  2002年12月,创智成为中国第一家全企业通过CMM3国际认证的中国软件公司。CMM使创智进一步从软件开发和生产上加强了管理,技术与国际接轨的基础成熟。从项目研发到系统的正式交付使用,所有关于项目的技术文档,创智都进行明确而细微的管理,形成了一套完整的管理体系。


  建立适应国际化竞争的管理规则,创智在通向国际市场的道路上孜孜不倦。MOTOROLA、IBM、SUN、HP、ORACLE、CISCO、NEC、NIIT等众多跨国公司成为了创智的合作伙伴,进行了广泛而友好互惠的合作。


  2004年4月19日,创智与微软签署了全面战略合作协议,成为微软全球战略合作伙伴。作为微软在中国三家全球战略合作伙伴之一,创智与微软将在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议、及国际项目合作等方面进行全方位合作。双方联合开发基于微软.NET平台的行业应用解决方案,充分发挥各自在行业和技术上的优势,为企业用户提供更大的商业价值。“此次与微软建立全球战略合作,对于创智国际化的四个方面——人才国际化、技术国际化、管理国际化、市场国际化都将有非常积极的意义。”丁亮在签约仪式上表示,“我们希望通过合作,将微软先进的软件技术、优秀研发模式、成熟管理营销经验和创智的本土优势、行业优势、渠道优势结合起来,提高我们的综合实力,立足本地市场的优势的同时增强国际市场竞争力,加速创智从‘中国优秀软件企业’到 ‘世界级优秀软件企业’的国际化进程。”这标志着创智的国际化进入到了一个新的境界。


  人才国际化、技术国际化、管理国际化、市场国际化,丁亮为创智勾勒的国际化蓝图正在一步步变为现实。


第三次升级


  2003年的重要事件,对创智而言,除了令全世界震惊的SARS,还有创智整合。


  2002底,丁亮认为中国软件业即将进入一个全新的整合阶段,软件企业的核心竞争力已经不能是技术、规模或品牌等单一方面,而必须是全方位的综合实力。“庞大而分散的企业很难长期在这个行业里存续下去。”丁亮希望创智的核心竞争力向几个优势领域进一步集中,形成在几个重要行业“有影响力”的企业。根据这一方向,创智着手将几个重要业务部进行了整合:原来电信、CRM、GB、海外等按产品线来划分所形成的纵向事业部制被打破,取而代之的全新的“生产环节中心制”,即按照软件生产的流程“研发-销售-市场-服务”四大环节来设置。这一举动在业界引起了强烈反响。丁亮对此评价说:“创智当时提出整合是为了让自己更专业、更专注,这也是为创智国际化做的准备。”


  “创智不过是提前做了一项业界众多企业想做而又暂时做不了的一件事。”当创智再一次成为舆论的焦点,丁亮依然坚信自己的眼光,“我相信不久之后,会有其他企业跟上来。”一年后,国内的用友等软件企业也纷纷进行了不同程度地整合。或许这是一种巧合,但这种巧合也为丁亮当初的思维作了一定的注脚。


  2003年,中国软件类企业整体销售收入下降2%,利润率更是史无前例地下滑了57%。这或许是中国软件业步入“青春期”的表征。习惯了资本市场追捧、习惯了高速成长的中国软件产业必然要忍受从“少年”向“成年”转变的阵痛。正像东软集团总裁刘积仁所描述的,这只不过是软件行业走下神坛回归本源的一个过程罢了。而这也正表明了中国软件业的成熟。
这一次,丁亮仍然以他特有的敏锐提前看到了问题的存在。“受全球网络泡沫时代的影响,我们的心态和成本受到了相当大的影响。”这位具有忧患意识的领导人在2002年第六期的《创智》上采用了比较严厉的语气,“我们必须充分地看到在我们行业中存在着成本过高,效率还很低……的错误思想”,他同时指出,“在2003年,我们将认真贯彻和实施高效率、高质量、高效果、低成本的核心竞争力,在低成本高效率中求发展。”


  “以人为本,推进市场,控制成本,保证质量,调整分明。”在新的企业管理思想的指导下,“国际化管理,标准化研发”的模式正在创智推行。在此基础上,为客户提供“按需定制,随需应变”服务,这有可能加速创智更快成为国际级软件企业。


远见咨询供稿

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