运营商客服电话:从“信访热线”到“营销窗口”

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    878

||2004-09-09


  几年以前,用户要找运营商,得先弄明白170是国内长途自动话费查询,180是用户投诉热线,189是业务受理热线,电话障碍申报得拨112……


  如今,用户找运营商,得清楚10000是电信,10060是网通,1860是移动,100050是铁通,找联通则是1001。


  大多数人可能没有注意,这一变化正揭示了电信客服电话的发展历程——依据业务部门划分的楚河汉界走向模糊,企业间的区隔却在加大。


  客服电话的变迁,来自于电信竞争格局的形成和电信服务概念的延伸。北京移动客服中心总经理潘惠告诉《通信产业报》记者,如今1860客服中心不但要完成客服咨询任务,还要对一些新业务、新活动进行推广,“咨询与营销密不可分”,只有这样才能为运营商作出更大贡献。其它运营商的客服电话也大抵如此,客服中心正在由用户“信访接待”热线渐渐变成企业营销的一个窗口。


  地位日益重要


  信息产业部电信用户申诉受理中心常务副主任孟繁胜告诉记者:“运营商的客服中心非常重要,一般打到我们这里的用户申诉电话,我们都要先告诉询问运营商,绝大多数都能解决。”目前各大运营商已经制定了严格的对下属企业的管理和考核的制度,各企业提出了明确的经营服务的理念。比如中国电信的“用户至上、用心服务”。在处理用户申诉中能够对部申诉中心的工作做到积极地配合。对通过用户反映的问题能够进行认真地整改,使电信服务质量有较大的提高。


  融合了众多企业服务功能的客服号码,已经成了电信服务的呼叫中心。


  在过去很长的一段时间内,电信行业和以计算机为核心的信息处理行业都是各自独立发展,彼此间缺乏有效的交流,这样的隔膜导致了两者的资源都没能得到充分的开发和利用。呼叫中心的出现使得在传统的电话服务之中引入计算机强大的信息处理能力,从而提高和改进了已有服务的质量,还能够不断开发出新的服务种类。粗看起来所谓呼叫中心好像是运营商在最外层加上一个服务层,实际上它不仅仅为外部用户,也为整个企业内部的管理、服务、调度、增值起到非常重要的统一协调作用。


  更加注重营销功能


  美国营销专家莱维特指出:“产业发展是一个寻求顾客满意的过程,而非产品制造过程。”特别是像电信业这样以服务为中心,以服务创品牌的行业。服务本身不仅是管理的延伸和扩展。还是品牌资本的积淀;品牌价值量的提升;品牌内涵的完善;品牌形象的再造。只有全面的、全过程的为顾客服务,得到顾客的认可和满意,并通过其服务的最大化才能获得绩效的最优化。


  在“以前台服务为标志、后台服务为支撑,网络服务为基础”的通信服务链中,客服中心作为看不见的“无形窗口”,起到了核心作用。


  北京移动的潘惠告诉记者,对用户投诉热点和消费特征进行分析,是客服中心的重要工作。“每个月客户服务中心都要牵头举行服务会,就有关客户的问题进行沟通,明确下一步做什么。”


  一位中国电信地方分公司的人士告诉记者,他们那里从10000号客服中心刚成立就推出宽带新装客户的电话回访,2003年5月份起扩展至全市装、移、修障的固话和宽带客户电话回访。通过回访意见整理与反馈,督促相关部门及时改进服务。每月向三类客户群发放不同内容的意见征询函,对收集到的有关信息密切跟踪直至最终解决。


  在日常运营服务中,客服中心掌握着最多的用户信息。尤其是许多用户已经购机多年,购机时填写的用户信息已经发生变化,只能依靠客服中心获取的有用信息来分析市场需求,以便在原有基础上提升用户满意度。


  走向CRM


  在硬件层面上,客户服务中心只要具备数字程控交换机、服务器终端、自动呼叫分配系统、电脑语音集成系统,有足够的人工座席这些硬件就可以正常工作了。但是具体效益方面,各地的客服中心服务水平有很大差别。有的地方运营商,没有考虑到服务在企业经营中的重要地位和作用。更有一些运营商还不大懂得如何利用客服中心进行增值性质量管理,以致出现了种种问题。因此,加强客服中心的质量管理已经成为了提升企业竞争能力的一项重要工作和核心内容。


  计算机网络技术与管理科学的发展和融合,又提供了新的服务载体和手段。CRM(客户关系管理)将信息技术引入到客服中心系统的设计中,可以使运营商的服务质量更上一层楼。


  运营商要持久地、健康地高速发展,必须在公司内部形成核心的竞争力,能够将用户最基本的需求和各层次的信息反馈通过不同的方式汇总,然后系统地解决。潘惠告诉记者,中国移动以及其他运营商正在努力把客服中心变成CRM(客户关系管理)的龙头。


  这一过程并不容易


  首先是业务的整合。这是在客服中心服务中遇到的最大的问题,没有统一的业务系统,也就谈不上统一的“一站式服务”,为了保证“首问负责制”的顺利实施,必须对业务员进行长时间培训。由于中国电信业务繁杂,既有语音,也有数据,各地市由于历史原因也一直没能统一


  发展,业务的复杂程度不是很容易掌握的。如何整合各部门的业务信息成为客服中的最大问题。整合的过程不仅仅包含业务流程的整合,还包括资源数据的整合、管理流程的整合。这些整合的过程本身和企业整体建设又密不可分,所以不太现实要求客服中心能够在一夜之间完成业务的整合,这个过程是一个长期的,分阶段的磨合过程。


  其次是权限的划分。CRM系统完成后,原有的计费中心、网管中心、市场经营部、营业厅的职能都要顺应发生变化,如何重新定义这些职能部门?如何在IT系统建设开始后逐步完善业务开展上的管理流程?是运营商必须要面临的问题。


  CRM实施后,客服中心要逐步实现转型,其一是进行市场经营分析;其二是按照运行维护方面的要求组织对本地的硬件开展维护工作;其三是对投诉和故障处理进行一级过滤;最后一点,也是最重要的,就是作为运营商接触用户的触手,对内,向计费业务中心提供系统的生产和运行提出整改建议,并对外向有关部门和领导主动地对生产流程和业务流程提出建议。


  第三点,是客服规范的制订。一个企业、一个单位,一定要有一个明确的服务方针。这个方针是搞好服务工作的纲领。在方针的指引下,应该确定明确的服务目标。这个目标应该可操作化,可分解化、可测量化。客服中心作为一个组织,应该按照服务方针的要求,进行岗位划分


  。并相应的确定出岗位职责和规范性的岗位工作要求。这些要求应该能够确保完成和实现组织已经确定的方针和目标。规范制订得太粗,会让执行的人觉得空洞无物,没有实际的意义。规范制订的太细,又会限制各地区运营商的发展,同时对各省分公司开展业务也不方便。


  今日的电信服务,不仅仅是柜台的服务,也不是单纯微笑的服务。这是一个系统工程。客服中心作为运营服务的“窗口”,其演进过程正反映了电信服务理念的发展过程。


  链接:不良客服中心的三种“硬伤”


  信息产业部曾对各大运营商的客服中心进行过抽查,抽查中发现,有三种缺陷是影响客服中心服务质量的主要因素:第一种是客服台设备容量、自动化程度与实际需求不相适应,业务流程不够顺畅。表现为客服台人工座席不足;人工应答和提供服务接通率偏低,尤其在忙时服务能力跟不上;人工服务接通等待时延过长;个别客服电话夜间无人执守等。


  第二种问题是内容积累不够完备,部分话务员业务素质亟待提高。表现为对相关规定的知晓程度、相关终端设备的了解程度不高,对一些疑难问题难以全面、准确地向用户说明;对异地服务、和同行相关服务知之不多;对同一问题,还存在不同话务员给出不同答案和解答问题前后不一的现象;少数话务员缺乏责任心和必要的沟通技巧,还存在态度冷漠、生硬等问题,如对互联互通问题,往往把责任推到对方企业,甚至让用户自己找对方企业投诉。


  第三种是运营商管理问题。个别运营商对用户投诉不能实现闭环管理,用户投诉得不到很好的处理。有的地方电信公司网间拨打客服电话还有受限制的现象存在。


通信产业报

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