以业务流程管理建立客户忠诚度

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    780

||2004-09-09

以业务流程管理建立客户忠诚度


保持客户忠诚度和活跃度的关键所在


作者: | | 2004-09-09










引 言


  企业流程不再是单向性的事情。它们不应该是障碍,而应该是指导工作人员和客户获得具体成果的路标。


  环顾世界,客户对于如何与企业互动,已期待拥有全部自由,而竞争对手也可以随时随地出现,因此业务流程管理(BPM)正成为一种取得竞争优势的重要手段。如果使用得当,企业流程管理能够使你在竞争对手中脱颖而出,创造出一种客户在感情上倍受吸引的独特风格和个性。这不仅有助服务的清晰度和持续性,从而确保客户的信心,也有助浪费的时间和精力的浪费来控制企业成本。


  既然如此,为什么还会出现如深圳咨询Jason Luo 所提出的,流程管理是中国企业不愿做CRM投资的最普遍的理由呢?


  本论文将阐述企业流程管理在任何以客户为中心的机构中所面临的种种困难,并提出关于如何在大中华区克服这些困难的实用性建议。


权利转向客户


  自中国市场开放和成功加入世贸组织以来,权利的天平逐渐从制造商和服务商转向客户。传统的BPM观点是以“控制”为主要目的。但是,如果现在关系的把握掌握在客户手中,那么试图实施流程去控制在你权限之外的事情是毫无意义的。


  这种方法将无可避免地引起冲突。



不同文化的‘时间’和‘流程’的透视


  我们已经知道,不同国家的文化往往有不同的时间概念。发展一种全球通用的BPM方案并不是一个聪明的构想,可能会产生千差万别的结果。人们认为时间或是连续的、或是同步的。一般而言,香港、中国、俄罗斯以及印度往往对时间有连续性概念——过去、现在、将来;而马来西亚、日本、新加坡以及韩国对时间有同步的概念——认为现在是过去经历的透镜,以及是将来的期望。时间概念的不同使中国企业对理解‘端对端的客户体验’的思想更加困难。他们的参考体系终止于客户从一个部门转移到另一个部门。他们按照结构而不是按照流程管理。另一个方面,以新加坡人为例,他们更能体会个别客户因为某些深刻经验而影响他对该公司的长期看法,或者是更能明白领会一种行为或举止所包涵的隐藏意义。


  不同国家的文化对时间观念的另一个区别是来自于对过去、现在与将来的相对重要性的认识。韩国极为重视‘开创未来’,而俄罗斯更珍视‘保护过去’。业务流程管理要在这两种文化氛围里被接受和重视,则需要被看作为可实现不同的功能。对于韩国而言,BPM是取得一些成就的方法,而对于俄罗斯来说,BPM则是用作‘保护成就’。


  这就意味着,创造基本一致业务流程是可行的,然而一旦要执行起来,还是要根据不同国家和地区,使用不同的模式和风格来操作。



我从哪里开始呢?


  要是把BPM作为一种企业竞争的优势而不是企业成功的束缚,我们采用BPM的方法就需要做根本性的变革。我们需要把企业的核心由企业内部转向客户,同时不能失去迄今为止令我们获得成功的剩余价值。


  最近在爱尔兰都柏林召开的全心全意客户管理峰会上,世界著名专家 Frederick Reichheld 就客户忠诚度问题讲到:“重要的是要意识到,仅仅靠努力是无法建立忠诚度的。那些获得成功的公司是因为他们的全部企业体制是围绕客户设计的,从而能够满足客户的需求。”


  中国企业可以借鉴欧洲和北美洲因市场减少监管而获得的宝贵经验。


  在受管制的环境下,坚持政策、遵照程序、遵守法制是极为重要的,但如果你以客户的视角来审视这些方面,那你会感到迷惑不解、沮丧和失望。曾有多少次你被告知“我们不能那样做”,“不允许我那样做”或者“那不是我们的工作方式”?作为客户,我会认为那种答复只是借口,而不是理由。



核心目的


  要建立以客户为中心的业务流程管理理念,最佳途径是从确定企业核心目的开始。这是起点,更是清晰明确你的企业要为市场带来怎样独特的价值。


  移动电话公司Nokia的核心业务,一直以来都是“人与人的联系”。在1864年,随着造纸技术的发明,人们通过书信来进行沟通。后来,他们从事橡胶业,轮胎的制造帮助人们更便捷地交通旅行。紧接着是电视的生产以及最终移动电话的出现,一直完全坚持“人与人的联系”这个核心业务。毫无疑问,Nokia 的成功主要归功于目的的明确。


  下一个要问的问题是:“为什么”?你的客户从你提供的产品和服务中获得什么利益?作为个人、作为企业,你又从为客户提供产品和服务中获得什么利益?


  一旦你理解了客户的“理想成果”,你就能够开始定义并设计所需的流程,并把成本控制在内。


  理想的成果有宏观和微观两方面因素。根据我们对整个欧洲的研究,以宏观角度看,当客户与你互动时,他们都希望被看成有价值的,同时能受到尊重。在如下所列的一些理想成果中,对客户最重要的还是价值和尊重。它们被认为是‘交易断路器’。即使世界各地文化不同,对价值和尊重的渴望都是一样的。只是你所在的地域不同,价值和尊重的意义也不同。在中国,对长者表示尊重;在美国,对富裕的人表示尊重;在英国,许多情况是对那些有特殊社会背景或取得相当的学术地位的人表示尊重。什么使得人们感到有价值、受尊重,在不同的国家结果会截然不同,而关键是要认识到,中国表现价值和尊重的方式通常不适合美国或欧洲,反之亦然。


客户的理想成果:


有价值的感觉
受尊重的感觉
物有所值
可靠的服务
稳定的服务
选择权
便利
——易于接近
——流程的效率
灵活性
诚实/正直
高人一等/地位
安全
——数据
——察觉到的风险



混 乱


  当你意识到每位客户对每一个理想的成果都会有不同的接受界限时,挑战随之而来。更有甚者,这些界限会随客户的情绪的变化而改变。在某些情况,等候45秒钟的电话是可以接受的,另外一些情况,等候5秒钟都是漫长的。英国的The Future Foundation认为一般客户有六种不同的‘购物模式’。这些模式决定了你将等候的时间;你随时准备改道的频率,你需要在网站上链接的次数。这意味着如果你已决定提供真正的一对一个性化服务,而你有1000万个客户,他们每一位有六种不同的购物模式,你可能要设定7.8亿个客户方案(13个理想成果乘以1000万个客户再乘以6种模式)。


  从微观角度分析,每位客户每次与你互动时都能产生一个理想成果。这个理想成果通常是信息、服务交付、解决问题的其中之一。因此,如果你通过电话、网络、或面对面提供服务,在你的产品组合中包中有十种产品和服务,你的业务流程要求设计如下:


1000万个客户
x 13个理想成果
x 6种购物模式
x 3个客户目标(信息、服务交付、解决问题)
x 3种渠道
x 10项产品和服务


= 70,200,000,000 流程


  这个例子很极端,但这的确强调了企业推迟开发以客户为中心方案的理由。当今客户期待的便捷公司是用702亿的流程代替一个习惯于‘销售产品’的流程。


  如果预计有上百亿个流程要设计、监督、修改,那么公司回避CRM是不会令人惊讶的。


  同样的,公司也不可能完全放弃对客户的考虑,这是不现实的——这将使公司处于混乱甚至倒闭的境地。



如何解决问题呢?


  产品和服务的大众用户化使你把需要的客户方案数量限制在一个可能的水平。


  既然你了解你的企业为市场所带来的独特价值,你也可以理解企业要吸引的客户类型,那么企业就能识别客户所要求的理想成果,并创造一套稳定可靠的提供这些成果的系统和流程。重要的不是在流程本身,而是在流程的目的。例如,Six sigma 已被认可为管理业务流程的最有效方法,但使用时过于拘泥是存在的真正危险。你最不愿做的是把客户的情感程序化。最近,我听说有个客户打电话到联络中心,却一直被问曼彻斯特的拼写。其实这个客户正在英国拨打曼彻斯特号码,只不过他的电话被转接到曼彻斯特的联络中心连接听罢了。这位客户推断出联络中心的服务员不能拼出他们家乡的名字。当客户设想她打电话到一家公司,公司的雇员甚至没有帮助她的最基本的智力,这位客户会感到有价值和受尊重吗?一点也没有。即便得知联络中心的服务员有MBA的学位,但所配置的管理流程一定不会反映出来。获得完美无缺的客户资料的想法是值得称赞的,但不是从客户的角度去解决问题,也没有利用良好的常识,这种做法就是很危险的。


  毫无疑问,像six sigma这种技术和工具是强有力的手段。但要记住,错配成不正确的运用反而会造成更为严重的损失。


  如果你为每一个渠道创建一定数量的高水平的方案,然后培训并支持公司职员使用这些方案,通过对客户需求的判断和回应,以及表现对客户的尊重,从而赢得客户的信任,其最终结果将会是与客户建立更深厚而牢固的客户关系。这本身就是个挑战,因为这要求公司职员用真情、灵活自主创新的态度对待工作,跟他们平时的规范化处事方式是不一样的。研究表明通常在中国以及其他亚洲国家并不鼓励员工采取主动,员工共亦不习惯去这样做。在这些情况下,利用流程去鼓励创新、灵活运用而不是刻板控制来满足客户的期望是很有必要的。


  在设计业务流程时遇到进退两难的困境,最理想方法还是回到流程的目的。以CRM为例,CRM的流程目的一定是把理想成果提供给你的最佳客户。你的最佳客户不仅是在你的产品和服务花费最多的人,而且对你的评价最高,极有可能把你推荐给他们的朋友和家人。这些‘热情推动者’是付出真情地以你的品牌为终身伴侣,并愿意做出个人牺牲,不厌其烦地保持忠诚度。


  当你开始运用内部流程去使令你的‘热情推动者’感到满意时,你必须就‘价值’和‘浪费’去考虑每个流程的每个步骤。你、还有你的职员、或者你的公司所做的一切都会在客户的体验中或者增加价值、或者减少价值。如果有些步骤没有给客户带来价值,对流程也不能提供制定规范或进行调整的理由,那就停止这种步骤。



结 论


  市场开放已经使大中华(Greater China)的许多企业有优越的机会获得大量的客户。正确运用业务流程管理是保持客户忠诚度和活跃度的关键所在。流程必须反映客户理想体验,而不是按照生产规模来设计。来自各种文化的人们对事物的见解变得越来越个性化。这意味着人们希望获得恰当的价值和尊重的对待,而不是被看成为机器来对待。


有效的CRM流程


——识别你的核心特性。你给市场带来什么独特价值?
——明确你的最佳客户——与你建立最牢固关系的客户(热情推动者)
——研究他们想得到的东西(他们的理想成果)
——挑选最重要的理想成果
——为每个渠道创建端到端的客户方案
——设计提供那些方案的流程
——投资正确的技术——确保你的方案的稳定和可靠性
——招募、培训和支持有创造力、主动性、想象力的职员为客户服务,以使你的品牌保证长期的承诺。


这种方法的利益既简单又清晰;更有保证的客户,更为敬业的职员,通过降低成本、促进发展、帮助那些不为索取而为社会创造价值的企业获得更大的利润。



关于作者


Simon Daisley是Profusion International的联合创始人和常务董事,这是一家专门提供庆典相关帮助的商务发展公司。在成立Profusion International之前, Simon和他的业务合作伙伴Kirstine Ward曾担任Customer Contact Company (c3)的顾问,C3曾是欧洲最大的客户管理独立咨询公司,他们帮助将企业转换为客户所需的样子。Simon经常为各种会议、行业辩论作演讲嘉宾,还为CRM杂志提供撰稿。他是CRM方面的顾问、演讲嘉宾、作者和先锋,积极活跃于CRM业界近20年。


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