市场暗访:软件厂商的售前服务体验

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    854

||2004-09-21


  你是否统揽了所有的客户?一些全球领先的管理软件厂商,正在指导成千上万家企业提高运行效率,但是,他们在一个售前服务调查电话面前并没有交出令人满意的答卷,客户流失问题依然存在。


  一日,在美国读人力资源管理硕士的朋友请记者帮助完成一份作业,作业为了考察学生选择人力资源系统的能力,要求对比全球顶尖的三家人力资源管理软件厂商的产品,包括各厂商产品对服务器和客户端的平台有何要求、适用于什么数据库、软件包括几个功能模块,各个模块是必须集成安装还是可以独立安装。


  记者针对这些问题,以有购买意图客户的身份对各大软件厂商的网站及电话服务进行了一次暗访,结果出人意料,而其间透露出的竞争激烈的管理软件厂商们底层的运作特点,令人深思。


  首先,记者登录了三大公司的网站,其中两家在中文网站范围内关于人力资源管理软件只有一个理念性的页面介绍,基本不涉及平台、模块等技术指标;另外一家有模块列表,但是没有平台及模块安装原则的介绍。


  9月7日,周二。上午十点,记者给A厂商的北京分公司打电话,公司总机无人接听。在拨打三遍还是无人接听后,记者开始拨打A厂商的上海分公司,总机小姐在听完记者的问题后,把电话转接到一个负责部门,但遗憾的是,负责部门的电话没人接听。A厂商一贯声誉卓著,所以记者不死心,又开始给广州分公司打电话,但是广州分公司的总机和北京公司总机一样,无人接听。


  也许全公司的人都度假去了吧!记者开始拨打B公司的总机,在听完记者的需求后,总机小姐温柔地告诉记者“您可以拨打我们的800服务电话,号码是××××××××。”——虽然市面上两家公司打得平分秋色,可是营销方式还是有优劣之分啊!记者一边在心里认可B公司的营销实力,一边开始拨打800电话。800小姐听完记者的需求,告诉记者:“您的问题都太专业了,我把您的电话转给我们的专家为您解答好吗?她的名字叫××。”——兴奋,终于感受到国际巨头风范。专家接了电话。


  “您先和我们的800服务小姐沟通好吗?”


  “我已经和她谈了我的需求,她认为只有您能帮助我解决问题。”


  “我现在正在开会。”


  “我大概只需要您五分钟的时间。”


  “800小姐已经记录了您的电话号码,我一会儿给您回电话好吗?”


  “好吧。”


  记者等了三四天,也没有等到专家的电话。


  没想到当客户要了解产品也这么费劲。记者开始找C厂商的电话。114查号台没有记录该厂商的电话,记者在百度上查到C厂商的电话,开始拨打。接电话的是一位普通话不太标准的女士,应该是来自香港或美国的专业人士吧。记者又表述了一遍自己的需求。


  “我给你寄一份我们的资料吧。”


  “资料的内容是不是网站上的那些内容?”


  “是。”


  “对不起,那里找不到我问题的答案,其实我的问题都很简单,大概只需要您五分钟的时间。”


  “我们是不能随便回答问题的,我只能给你寄一份我们的资料。”


  在任何一家IT媒体或者影响大的高端媒体上,这三家顶尖管理软件厂商热情的笑脸随处可见。但是,客户要直接从如此注重声誉及市场形象的厂商处了解产品基本信息,竟然会遭受这样的待遇,原因何在?


  记者走访管理学专家、软件企业销售人员、软件企业中高层管理人员,分析得出一些结论,以飨读者。


市场暗访:软件厂商的售前服务体验


你是有效客户吗?


  “或者他们认为电话咨询的不是有效客户。”听完记者的遭遇,一位软件行业的老销售分析。在大企业中,销售分为两个体系,一个是专门负责组建渠道的,他们通过本地的代理商来寻找客户,原厂只作技术支持;另一种是公司内部针对行业客户,特别是行业的大客户进行直销。而这两个体系都没有覆盖到的客户,可能被默认为不是有效客户。


  另外,当信息化走到企业全盘信息化阶段时,失败率很高。愿意在人力资源管理软件投入大量资金的,都是行业领头羊,一般原厂商都覆盖了,撞上门来找原厂的有效客户少之又少。因此,对于电话咨询的客户,原厂可能在主观上的关注就不足。在中国的一些跨国大企业还存在一个问题是,他们目前在中国市场的战略目标是以提高市场占有率为主,所以关注大即便利润薄的项目,小即便利润厚的项目也会怠慢。


  中国古语是店大欺客、客大欺店,现代管理学理论是80%的利润来自20%的客户,选择有效客户,当然是提高效率的捷径。因此,各大原厂怠慢电话咨询的客户,情有可原。怠慢客户与被客户牵着鼻子走,在每一家企业都存在这种情况,企业理性选择这种区别对待的方式不外乎是执行有效客户的策略。不是有效客户,怠慢也无妨;是有效客户,哪怕不挣钱也要陪着。


  但是实际上,在此次暗访中,没有人能够断定电话咨询就不是有效客户。在没有判断出谁是有效客户之前这样怠慢,是欠妥的。1994年,康德集团进口一批电瓶车,滞销,于是设计在车头安装扫把,使之成为清洁车。这批清洁车在亚运会清洁场馆得到了应用。此时河北某电厂厂长在电视上看见这款清洁车很是兴奋,因为电厂车间很大,几近一公里长,而对于清洁程度又要求很高,如何清洁一直是厂长的心病。厂长于是给电视台打电话找到亚运村的负责人,然后又找到康德的负责人。这个机会不仅使康德手中的电瓶车在电力行业热销,而且使康德对清洁设备市场信心十足。康德于是到德国参加一个清洁设备的展览,找到凯驰(西德三大军备供应厂商之一,为销售汽车冲洗设备在F1赛场上经常大额赞助),但是因为没有资金、技术、经验,所以很被怠慢。康德于是找到另一家德国本地的作坊型企业,达成合作意向。此后四五年的时间里,康德凭借清洁设备从负债做到资产过亿。而凯驰没有想到的是,它在1996年底进入中国时遇到的工业清洁领域最大竞争对手就是当年所鄙夷的康德。


  在这个实例中,康德和凯驰同样面对了选择有效客户的问题,康德认可电厂是自己的有效客户,而凯驰认为康德不是自己的有效客户。结果证明当初的选择明智与否。企业在一边挖掘和创造客户的同时,也通过选择客户在不断失去很多与客户沟通的机会,甚至丢弃生意机会。但是,在不能断定是否是有效客户时,应如何对待?是否可能有低成本又有效的处理方式?


市场暗访:软件厂商的售前服务体验


瞄准目标客户,是提高效率的一条捷径,但风险也不可避免。 


客户响应机制百密一疏?


  “你的调查至少反映了一个企业流程中对零散客户的关注程度。”专家分析。跨国企业将直销和渠道不能覆盖的、自身并不了解的客户,例如电话咨询的客户,默认为零星客户是正确的。销售没有回答问题不是错,但是没有把这个电话转给负责零星客户的机构是不对的。而销售的这种行为存在,说明企业的流程设立和执行有问题。


  专家分析,这三家大企业都不会不设立接待这种电话的流程,但是当事人的责任心会影响流程的执行。其次,这种流程在部门间转接时,没有监督机制,例如B厂商的800小姐是否对专家××的接听电话情况做了监督?如果没有,那么这个流程的设立是有问题的。而从流程角度看,会由于个人原因而中断并无法反应的流程是失败的流程。能够做出复杂管理系统的企业,在面对自己客户反馈的流程设立和执行上都有问题。无论是在设立流程还是执行流程中出现问题,都不容忽视。


  另外,结合这些跨国企业的市场战略,习惯了吃高端,可能还没有调整好自己的机制去吃低端,因此,有了疏漏。


  还需要强调的是,每一个有兴趣了解企业产品信息的人,都是企业宣传的一个可能。800不仅是一个服务电话,而且是一个企业的窗口,是一个监督反馈机构。


  但是值得提倡的是,三家企业中的两家都设立了界面良好的网上反馈调查表。虽然我们对于企业是否会对调查表积极反馈没有进行调查,但是,调查表能够比较真实全面地反映填表人的真诚程度和实际情况,不失为一种低成本但有效的筛选有效客户的手段,只是时效性略差。


销售人员行为动机


  “不回电话挺正常的,上赶着不是买卖。客户来找我们的时候,往往限于了解了解。来电话的客户太多了,十个有九个不成,所以也就不重视了。”“另外,接电话的人要考虑的不仅仅是回答产品信息这么简单的事情。”例如C厂商可能是手头没有统一口径的标准答案,她要考虑统一形象,所以不能回答你的问题;B厂商的销售要考虑接了你的电话以后如何协调下一步工作。


  专家进一步分析了销售人员的行为动机。每个销售都是有定额的,如果目标客户已经满足了自己的定额,就没有必要把战线拉得太长。对于销售而言,除非看得见的生意额不足以满足自己的需求,否则不愿意打新单。每一个新单都意味着要开垦荒田,重新了解人,重新准备资料,协调公司的技术部门去支持,还要在公司内部立项,否则公司不会提供资源支持。而所有这些都做了,最后可能是一场虚惊。


  对于已经做了的客户,公司明知再有投入也是白投,因此不会对投资收益率太计较。但是对于新客户,如果投入不成,是销售的事情——不仅白忙乎,大家还会因此对你的判断生意机会的能力产生怀疑。如果接了电话,不管这个销售机会,那么不会产生什么问题;如果管了这个机会,最后生意不成就是我的事。更何况,目前还没有监督我的机制出现,打工的人是要做好自己分内的事情。


  怠慢一个不知道是不是有效客户的电话,对于销售个人的职业生涯不会产生什么影响。但是对于企业而言,则意味着损失。试想,如果电话是有效客户时,销售也这样对待,企业是否能够承受?


市场暗访:软件厂商的售前服务体验


明确执行人员与业务流程的利害关系是流程运转的前提。 


大牌软件企业的规模效益递减?


  “实际上,跨国企业因为自身问题造成客户流失的不仅仅在售前电话上。”某业内人士告诉记者,“我们最近打的一张单子里,客户要求三天内必须递交方案。而参与竞标的一家国际巨头因为内部走流程出方案至少要一周,所以只好弃标。”


  跨国企业的内部流程也可能成为客户流失的罪魁祸首。在流行的矩阵式结构里,一名销售如果发现了机会,必须同时汇报给行业经理和产品经理,然后再逐级上报,矩阵式审批。在审批过程中,销售对于这个生意机会的认识将受到很多的考察。因此,销售认为有80%的把握时,只能报60%;在认为有60%把握时,可能就不报了,因此丧失了很多销售机会。


  另外,很多跨国企业的考核指标是数字第一。销售的领导关注的是数字,与数字紧密联系的事件会紧密关注,而与数字联系不紧密的、见效慢的工作则受到怠慢。


  分工明确也可能成为逃避责任的借口、降低效率的根源。某跨国企业每次解决客户问题的时候,都必须去七八个人,每个人解决一个方面的问题,而规模小一些的企业,销售可能是“全活”。另外大企业出于管理需要,为了降低风险必须严格按照流程办事,这意味着企业反应速度下降,很多需要快速反应的项目就只能放弃。


国内软件企业的答卷


  在同样的问题前,国内软件厂商反应非常好。


  我们的调查依然从企业网站切入。三家企业的网站中两家设计精美,界面良好,不亚于国际厂商,另一家形式有些粗糙。但是三家的内容均大大丰富于国际厂商,对于人力资源管理软件均有细节到模块的介绍。国内软件厂商网站上有一家有针对运行平台等基本数据的介绍,但是经事后核实,这些数据并未及时更新。


  三家被访国内厂商中,有两家设有专门的服务部门接听产品咨询电话,另外一家是销售部门负责处理此类电话。


  三家接听电话人员的态度殷勤,积极解答查询人关于自身产品的问题,即便对于记者刨根问底地追问的一些其他问题,他们也热情地进行介绍,而对于自身不了解的问题,积极地征询身边同事的意见。


  但是,国内软件厂商的缺陷也历历在目。


  首先是软件性能的硬伤,例如在软件运行平台的兼容性上,国际厂商的产品能够兼容Unix和Windows,但是据了解,国内厂商的产品只能运行于Windows平台上。其次,是服务人员专业素质的软肋。在回答关于系统开发平台的结构时,一些服务人员只知道三层结构,但是不明白什么是底层、处理层、客户化层,更不清楚自家产品的三层是用什么语言开发的;在回答关于模块结构的问题时,三家厂商对于一些英文词组代表的模块功能不知道。


记者手记


  怠慢与殷勤


  同样的产品信息咨询,记者意外地得到了两种迥异的待遇。调查结论无疑振奋了民族产业人心。但是,怠慢与殷勤所能够说明的,也仅仅是不同软件企业对于客户服务机制的处理效率及对客户心态的不同,这种效率和心态对企业产生的影响在短期内并不是决定性的,产品性能和员工素质是短期内更加决定企业竞争实力的要素.


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