浅谈数字化转型下的银行私域经营

    |     2022年8月15日   |   2022年, 客世原创   |     评论已关闭   |    266

商业银行电子渠道的建设经过 20余年的发展,从个人网银、官网起家,到网关支付、APP、微信公众号、小程序、企业微信,再到视频号、直播间,可谓全面开花,改变了原有最大流量是网点渠道为移动 APP 和 PC 网银,也改变了商业银行客户经营的模式,而随着智能化、数字化的能力提升,银行与互联网一起跨入数字化服务时代,但两者又有不同,源于经营产品的特殊性,银行经营的是货币及其衍生产品,专业、严谨成为银行鲜明的形象特点,银行的电子渠道风格即保留了传统也与互联网相结合,以“客户(含用户)为中心”运用互联网思维去设计和运营,本篇将从三个方面浅析商业银行在数字化转型下银行私域经营,即:客户服务体系、客户洞察、渠道协同。

银行数字化有着良好的基础,关键在于对数字化的应用。

1.客户服务体系:包括客户识别、客户分类、配套权益等。

1)客户识别是对客户客观信息的掌握情况,并形成客户画像,包括基本信息、生物信息、家庭信息、职业信息、财富信息(含风险评测)、贷款信息、行为分析、特殊属性信息(爱好、渠道偏好)。除客户基本信息、生物信息外,其他信息需要结合经营策略及渠道定位调取使用,或与商机模型进行匹配形成精准推送,客户识别是为客户分层做基础准备,客户识别中的各类信息均需要定期更新保持其可用性。

2)客户分层分群:基于对客户充分识别,依照经营需要建立客户营销模型,将客户分层分群,实现“一层一群一策”开展精准经营与服务。分类模型可以有多个维度:按持卡时间即客户忠诚度可以分为:潜在客户、新客户、老客户;按持有产品种类即客户粘性可以分为:无产品客户、单一产品客户、多产品客户;按客户资产总量即客户贡献可以分为:普通客户、富裕客户、贵宾客户、私行客户,按客户交易或行为即客户活跃度可以为:睡眠户、浏览客户(无交易)、特殊场景客户(如缴费类)、高频活跃客户。几个维度可以加权应用,形成客户总体评价系数,并相应搭配客户权益服务,不断加强客户粘性、提升客户贡献、实现客户裂变。

3)权益服务包括有形和无形,有形权益即积分、礼品、礼券、第三方提供服务等价值回馈,无形权益则是银行服务体系的核心–服务团队,服务团队为客户提供存量资产的增值及无时不在的陪伴服务,包括了线下销售团队、专业投顾团队、远程服务团队,其中:线下销售与投顾团队,贯穿金融产品销售的生命周期,为客户提供闭环的存量资产的增值服务,它需要服务人员有专业的金融理论知识和经验,能够帮助客户规划资产的保值、增值;而远程客服团队依照客户分群分类,为客户提供差异化的存贷产品、结算性交易、权益活动、人文关怀等综合性银行服务,需要服务人员有敬业、耐心的服务精神。两大服务体解决客户资金存放安全感和对等身份的尊贵感,是其他大银行金融机构或互联网金融公司所不具备的。

2.客户洞察:是对客户真实需求的了解,分析客户行为,挖掘客户真实意图,建立基于客户识别下的对应产品匹配的营销模型,并通过数字化手段布点在各渠道,形成商机精准推送。

除了对客户潜在需求进行挖潜,客户的需求也会从两个方面主动直观的表达:一个是客户行为信息、一个是客服中心的“客户之声”。

1)客户行为信息:主要包括客户浏览信息和交易信息,其中:浏览信息还包括电子渠道的登陆信息和到店咨询信息(目前较少有银行将到店咨询信息进行完整的数字化统计,并同步其他渠道)。通过对客户行为信息的挖掘分析,可以了解到客户的潜在(真实)需求,并对客户的行为进行建模,以产品、活动为主线索,推算某类客户浏览交易率(=交易成功量/总浏览量)。

2)客户之声:通过持续关注、分析客户之声,从而了解客户对银行了解程度,包括:客户对银行产品、渠道、功能、权益等等。客户经常投诉的内容不一定不好,恰恰说明了客户对此产品的关注程度,这里有两个概念需要悝清,就是客户关注程度与体验度,关注程度是某一产品(或其他)对某一类客户吸引程度,它(产品)足以能吸引这一类客户去点击它、了解它甚至是购买拥有它,但这并不代表它体验度最好。“体验”是一个过程感受,是客户对交易操作的费力度,体现出来的是银行对客户的友好程度。说回到客户之声,现在越来越多的零售行业重视客户之声了,比如:让客户之声直达 CEO、亚马逊专门设计了虚拟体验官席位等,这些举措是企业对客户重视的态度,起到了“四两拔千”的作用,发挥正面效应。它需要持续、深入的分析,不仅解决客户体验的问题持续优化产品和流程,也可以真正了解客户。

客户之声可以通过两个维度来持续跟踪分析:渠道、产品,即回答两个问题:

1)客户经常会反馈什么渠道问题、同样的产品在不同渠道有什么不同的问题?

2)某产品投放在什么渠道上经常被客户反馈?问题1要解决渠道友好度和流程的问题,问题2要解决产品定位的问题。当然除此之外,还可以通过问卷调查、网点走访等其他渠道和方式获得,只是其他方式或多或少会有干扰因素所在。比如:问卷调查,所有的问题设计都会带有适度的倾向性,是依照调查者的意图设计的,得出的结论也难免会客观。

通过分析客户之声后,我们发现,客户反馈的问题,聚焦在售后偏多,而非售前,比如不是怎么购买,而是怎么赎回?不是如何申请贷款,而是如何还款或者如何查询还款金额与日期等?售前环节一般会在销售人员的指引下完成,而售后往往是客户自行完成的,因此,银行应加重售后环节的操作体验,需要多渠道协同下,让售前中后的体验一致:便捷、清晰。

3.以移动银行为中心,多渠道协同下的私域经营:结合城市人文、智能科技等打造特色网点,去银行属性的网点越来越多的呈现在大街上,如咖啡主题、书店主题、智能主题、社群主题等等,网点更加融入人们的生活,更有活力,进店不再只为了办理银行业务,而是让更多可能(潜在)需求发生,网点也不再是交易量中心,更多承担的是银行一种物理存在和品牌形象的使命。而移动银行的银行属性将更强,更多的交易在 APP 中完成,渠道协同尤为的重要,关键是统一下的协同,即统一客户画像、统一营销策略及商机管理、统一服务体系,建立以移动银行为核心下的多渠道协同。APP 集中了银行主流的产品与服务,客户可以通过多个渠道(线下网点、微信、官网、开放 API 等)了解并选择产品,由于产品特殊性,及客户信息安全等因素最终在移动银行-“超市平台”完成交易,基于此,移动银行既是资讯的集点、也是交易的终点(当然也可以是交易起点)。

1)作为资讯的集点:这里提到的资讯包括产品信息、活动信息、银行信息(如网点信息、通知公告)、金融知识、周边信息等,移动银行的主视觉页面应体现银行的品牌特性,结合对客户的偏好、需求分析,对每类资讯设计成千人千面的展示,精准推送产品、活动,千人千面是客户偏好与银行产品的契合度,“我知道你的喜好、而我刚好拥有”。

2)作为交易的终点:除了资讯外,目前功能菜单大多数以银行发布为主,部分银行APP 支持客户自主设置常用菜单,但较少有客户设置,如果功能菜单也可以是千人千面的,把 APP 首页功能菜单量规定一个阈值,按照点击量、产生交易量等客户使用的维度动态排布的话,同时,首页布局的视觉黄金位按照 TOP 排行来布放,再把客户点击量、产生交易量等放在产品经理的 KPI中,是不是客户的体验问题可以很快就解决?把功能清单的顺序也按同样逻辑的话,客户体验也一定是不断提升的。

3)交易协同:分为两种:一种是交易过程的协同,即前面提到的一个渠道接入到移动银行完成交易;一种是交易前、后的协同,交易前主要体现为犹豫期或存疑期,此时需要远程团队接入,及时解决客户犹豫或存疑内容,触成交易成功。而交易后一般为解决客户体验问题。

随着元宇宙的到来,移动银行也将开启沉浸式交互体验下的服务模式探索,已有多家银行开始试水虚拟数字人、VR 会客厅等泛化服务,尽管技术还处于初级阶段,但已经充分说明,在智慧融合、数字生态趋动下,银行在拥抱变化,并正向新纪元迈进。

 

作者:李丹丹,来自中信银行。

本文刊载于《客户世界》2022年8月刊。

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