谋定而动－HOLLYCRM转型历程

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员服务 | 评论已关闭 | 1244

||2004-10-18

谋定而动－HOLLYCRM转型历程

合力金桥软件转型的历程

作者： | | 2004-10-18

　　两年前，曲道俊带领合力金桥CTI事业部从总公司分离出来，成立了独立的合力金桥软件技术有限公司（以下简称合力金桥软件）。

　　在随后的一段时间里，依靠在电信领域的传统优势，合力金桥软件相继承建了几十个大型项目，确立了在电信呼叫中心市场的领先地位。

　　曲道俊应该满足了吧？

　　事实并非如此。作为公司总裁，曲并未感到舒心愉快。恰恰相反，面对严峻的生存压力，他更多感受到的是如履薄冰的危机。

　　他说：”我们必须谋划转型，否则我们距离危险就只有一步之遥。”

下定转型决心

　　作为一家颇具实力的公司统帅，曲道俊的危机感为何如此强烈？

　　以下是曲做出的解说：”99年以后，电信呼叫中心业务由于过度竞争，利润急剧下滑，这种情况还在持续加剧。如果我们继续完全死押电信市场，一旦情况有变，后果不堪设想。”由此，老曲得出结论，变革有风险，但是不变是更大的风险，合力金桥软件转型决心已定。

　　但是，具体运作中的转型又谈何容易。

　　当时，合力金桥软件身边有不少集成商纷纷鼓噪转型，但是成功者寥寥无几，失败者倒有一大堆。

　　曲道俊吸取前人教训，决心谋定而动，确保转型出手必胜。

选择转型方向

　　确定了转型的决心之后，”如何转型？朝哪个方向转型？”成为曲道俊重点思考的问题。

　　在选择方向的过程中，曲曾经尝试向电信服务、平台软件方面发展。不过，经过快速考察之后，他果断地放弃了这些设想，最终将转型的突破口定在企业级呼叫中心市场上。

　　曲道俊为什么选择这一市场呢？须知一年之前，企业级呼叫中心市场还被当作”超前”市场，令许多软件厂商对此望而却步。合力金桥软件选择这里作为出击方向，究竟是出于怎样的考虑？

　　曲道俊之所以做出这样的选择，是基于其对呼叫中心市场变化趋势多年的研究心得。去年，企业和政府呼叫中心市场的增长迅猛，其中企业级市场去年的增幅为26.81％，政府呼叫中心市场的增幅为50.86％（数据来源于《中国呼叫中心产业研究报告》）；按照这样的增幅，这一市场将逐步形成产业规模。

　　不过，曲并没有迷信于调研数据，他亲自拜访了一些企业用户，得到的答案是一致的。客户普遍表示，如果合力金桥软件的产品品质可靠，价格又比较适宜，他们愿意考虑在近期购买。

　　对于曲来说，作出这一选择的真正风险来自两个方面，一是时间，二是管理。

　　时间方面的风险，主要是指产品开发出来之后，能否尽快拿到订单；管理方面的风险，主要是指曲能否成功实现合力金桥软件从集成管理模式到软件公司管理模式的转变。
实施计划

　　为了使转型的计划顺利实现，曲道俊着实下了功夫。

　　按照他的估算，成熟的企业级呼叫中心产品开发大约需要六个月（2004年1到6月）的时间，如果开发工作完成后一个季度内不能接到订单，整个公司对于转型战略的信心就会大打折扣。因此，合力金桥软件必须力争在产品开发完毕之时拿到第一个订单。

　　谋划已定，曲在产品研发的同时，便积极开发客户，部分开发工作直接和项目挂钩，产品开发过半，已经有五家企业对此表现出兴趣。

　　如何降低产品成本是另一个重要课题。如果价格降不下来，这一产品就毫无意义。曲道俊清楚，”如果按照电信标准报价，客户会被立刻吓跑”。

　　为了强化研发力量，曲不断加大研发投入。除了引进风险投资，加强研发投入之外，曲道俊在为研发团队招兵买马方面也不遗余力。在过去的两年中，研发团队的人数增加了4倍。

　　但是，困难很快便来了。六月份，当合力金桥软件准备推出新产品的时候，原来预期的五家目标客户中，有四家表示不准备采用该公司的产品。因为在他们的印象中，合力金桥软件是一个电信呼叫中心软件的提供者，并不具备通用软件的运作实力。

　　合力金桥软件自身运作也存在一定的问题，业务人员在企业项目运作过程中套用过去做电信集成的方法。认为”搞定人”就万事大吉。但是，在实践中他们发现，做企业客户最重要的是软件公司是否具备管理咨询和服务的实力。关于这一点，当时的合力金桥软件还存在不足之处。

　　现在只剩下外企服务集团（FESCO）一家客户还存在一线希望，而在公司内部，许多员工对于向企业市场转型并不完全理解，这时候曲迫切需要一个成功，来激励整个公司的士气。

　　应当说，曲道俊非常重视与员工的沟通，在过去的一年里，他在各种会议上不厌其烦地向大家灌输转型的观念。但是他也很清楚，真正的说服力只能来自于业绩。

　　曲道俊认为自己运气不错，六月份，他的公司和外企服务集团最终成功签约，这是该公司企业级呼叫中心产品HollyC6的第一个企业客户。

　　许多员工认为这一单来得太晚，因为该公司在今年一月份就开发出了该产品的第一个版本。但是曲本人却挺高兴，他认为在这个时候签单，”来得正是时候”。因为如果早的话，合力金桥软件还不具备运行通用软件产品的实力；晚的话，公司的投入产出比和员工的信心都会受到影响。

　　好运气接踵而至，在此后一个月，合力金桥软件正式向业界推广Holly C6产品，并且连续签下顺丰速运、疾病控制中心等几个项目。

执行中解决困难

　　对于曲道俊来说，真正的成功并不在于做了几个项目，而在于带领合力金桥软件向规范管理之路步步推进。

　　公司的转型依靠的是人，曲道俊非常重视人的作用。但是他没有采用简单的人员换血来实现人力资源的优化。而是注重新老员工的合力比例，发挥其不同的优势和作用。

　　曲认为，对于人才而言，能否为他们提供发展的机会，是公司人力资源优化的基础。过去两年中，合力金桥软件的员工从当时的七八十人增加到现在的一百五十人，人数几乎翻了一番，很多新引进的人才在公司中身居要职，发挥了重要的作用。

　　对于老员工，曲道俊也能安排得益。尽管有人认为老员工思想保守，不利于公司的变革，但是曲认为，老员工对于稳定公司传统业务意义重大。至于变革方面，他也有自己的见解，他说：”转型变革并不一定非要搞大换血，真正成功的变革应当是改造人的观念。”

　　通过新老员工的合理搭配，曲道俊成功地实现了对新老业务的有效控制。在此基础上，他开始着力于改造和优化公司的管理流程。

　　首先是对于各个部门的划分与重新定位，曲根据通用软件的操作特点，开始尝试按照研发、咨询、实施、服务等流程来进行部门划分，还将技术支持的管理分离出来。每一个部门都做出了明确的职能定位，并且制定了清晰的业绩考核指标。

　　曲道俊优化管理流程的工作正在继续深入，例如，该公司在去年只是笼统制定出各个部门的总体销售考核指标，今年就已经细化到各个部门的每一个行业小组，考核的指标直接触及各部门的行业销售指标。

　　曲道俊稳健宽厚的性格，在其战略规划方面也留下深刻的印记。

　　合力金桥软件制定的战略毫无虚饰，但却颇具力度，并且很有远见。

　　曲在制定战略时注重长、中、短期利益的结合，在短期利益方面，他全力稳定传统的电信CTI 及CRM业务，保持正常的现金收入；在中期利益方面，他果断放弃了多个投资项目，将资源集中于HOLLYC6（企业呼叫中心）产品线，使其成为公司发展的成长性业务；未来他还计划建立渠道和拓展行业合作，以扩大其产品的市场占有率，尽管这些远景目前还不能给他带来收益，但是他仍然投入一定资源对其进行研究与准备。

　　曲道俊爱好高尔夫，他特别强调公司管理中各方面的协调发展，这既表现在长期与短期利益的平衡，也表现在公司各个部门管理标准的提高。

　　曲说：”公司应当留出一些余力，为未来的协调发展做好准备。”

　　这个道理，很多企业的领导者都知道，但是他们只是知道而已，真正在实践中做到的却寥寥无几。