CRM的风险在哪儿?

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    1319

||2004-10-15


  尽管对选择和实施CRM项目的风险不太可能实现绝对控制,但通过企业与专业CRM供应商的密切配合,一定能够把风险降到最低点。毕竟,大多数实施了CRM的企业确实是在利润、员工效率、业务协同和避免客户流失等方面获得了不同程度的成功。

  因工作需要,笔者曾拜访了不同行业的许多企业管理者和CIO们,他们对CRM都表现出很高的热情,并且提出各种各样的问题希望能够通过CRM帮助他们解决。不过他们有一个最大的顾虑就是对选型和实施中的风险无法预见和控制。


认识上的风险


  笔者早期接触过一位中国大型企业集团的CIO,在交谈的过程中,他讲述了该集团CRM项目失败的原因。


  首先,他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各子公司的产品线都各不相同,对于同一个客户来说,可能有几家子公司都与该客户有业务来往,不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容,而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单,但真正实现起来,对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求,因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型,对人员权限和信息分类的要求非常高。


  由于高层领导没有参与项目选型,项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识,甚至认为市场上有点名气的CRM系统都应该能满足自己的要求,因此在预算方面资金非常有限。最终只能选择一家市场定位为中小型企业的CRM供应商,实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符,犹如一个成年人骑了一辆儿童车,因此后果可想而知。


  通过这个失败的案例我们可以看出,企业管理层应该首先认识到建设CRM是一次管理的变革,而不仅仅是安装一个系统这么简单。CRM系统在企业实施的过程,也是推进管理变革的开始,企业管理层的主持与参与业已成为必然。管理层若没有意识到这种必要性,将导致一系列来自企业自身认识的风险:


  不是从企业全局角度提出需求所带来的风险。实施CRM是一个系统工程,它是基于企业的现状从管理的角度提出应用目标,通过分阶段实施来逐步完成的。应用目标没有达到管理的高度,会出现头痛医头、脚痛医脚的局面,达不到预定目标,很容易导致CRM项目的失败。


  部门间协同配合不畅所带来的风险。项目在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的配合,不能反映或不能如实反映相关部门的需求和存在的问题,就会给调研工作带来困难,因为CRM不仅是IT部门的事。


  员工认识不够带来的风险。让员工改变工作习惯需要有一个过程,员工对手工处理工作信息的方式已经非常熟练和适应,让他们打破这种习惯接受一种新的工作方式,员工首先会有一种抵触心理,此时若不能引起管理层的重视来引导员工应用,系统会失去基础数据的来源,结果管理层对市场信息的及时了解和执行情况的掌握都将成为泡影。


来自供应商的风险


  在CRM领域,由于没有选择好合适的供应商,造成项目失败的案例很多,我拜访过一家高科技制造企业,该公司的CIO介绍了他亲身经历的一段有关CRM项目的经验教训。


  早在2001年他们就上了CRM系统,应用效果很好。但随着公司业务的迅速发展,公司的组织机构和产品线都有了大规模扩张,发展成为典型的矩阵式管理模型。而此时的CRM系统即只是基于单一业务模型开发的。无奈之下,他们只能又重新选择了一家面向中大型企业的专业CRM供应商。新系统现在已经运行2年了,应用效果很好。但由于早期选择的供应商不适合公司业务发展的需要,导致前期投资打了水漂。


  这个发生在身边的案例,让笔者清楚地认识到,选择一家合适的供应商,对一个企业的CRM项目成败来说有多么重要。目前活跃于国内拥有CRM产品标签的供应商总数不少于50个。选择不适合的供应商将直接给企业带来一系列的风险。


  首先,选择非本土供应商产生的风险。国外大型软件公司,无论在CRM管理理念还是产品技术水平上都优于本土供应商。但与中国国情可能有一定出入,而且价格高昂。


  其次,选择主营业务非CRM的供应商产生的风险。在CRM领域内有一部分供应商是在主营业务中派生出CRM这项新业务的,这类供应商与专业厂商相比,无论是对CRM的深刻研究还是资源的投入方面都有一定的差异。这类新业务的开展一旦遭受挫折就可能被放弃,以保证其主营业务的利润,而CRM的应用是一个持续提升的过程,必须保证后续服务投入。


  第三,没有专业的咨询队伍所造成的风险。CRM首先是一种管理理念,而非单纯的软件或技术,供应商是否有一支专业的咨询队伍,将直接影响CRM理念能否成功地与企业具体情况相结合,最终影响项目的成败。


  第四,没有丰富的实施经验造成的风险。丰富的实施经验是CRM项目成功应用的基础。拥有大量的成功客户,使供应商可以更清楚企业的管理现状、竞争环境和实施CRM可能遇到哪些困难,以及如何克服等,来帮助企业规避风险。若没有这些丰富的经验,风险控制犹如纸上谈兵。


  最后,CRM软件本身所带来的风险。CRM软件的设计会在三个方面给企业的应用带来风险: 首先,软件能否完整地贯彻CRM管理思想会直接影响CRM理念与企业现状结合的完整性; 其次,CRM软件在设计时若没有考虑企业未来的复杂应用,无论在保护企业前期投资方面,还是在企业能否持续应用方面都将是致命的; 最后,通过分阶段实施是规避项目风险非常有效的方法,采用这种方法的前提条件是,CRM软件必须能够进行灵活的配置并具备强大的自定义功能。(作者系TurboCRM销售顾问,E-mail:davidz@turbocrm.com)


一点建议


  企业在CRM项目选型过程中,最好能和不同市场定位的供应商都有所接触。要能够从供应商的实施经验、产品设计思想、价格、成功案例、专业性、市场占有率等多个角度去考察,原则选择更适合企业现在和未来发展需要的CRM供应商。


  管理层必须高度重视CRM,能够主持并参与项目的整个过程,只有这样才能够及时协调相关部门的利益,推进实施工作的进展。在系统上线后,要能够根据员工的实际情况,通过管理手段引导员工熟悉并掌握新的工作方式和流程。


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