海外外包的隐性成本探析

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    1025

||2004-10-27


当前海外外包的势头正劲,不过这也难怪,同样的IT工作在美国的成本为每小时100美元,而在印度或中国的成本却只有每小时20美元。但事实上,这样的劳动力标价只是海外外包成本的一小部分,没有任何一家企业可以说把IT工作外包给印度或其它任何一家国家能够节省80%的成本。其实能节省一半成本的企业也没有几家。美国联合技术公司(United Technologies)作为公认的海外外包领导者,在把业务外包给印度的过程中也不过只节省20%多一点。

那固然是实实在在的节省,但它却花费了数年的努力和大量的前期投资。对于很多企业来说,可能根本无法承受这一切。GE房地产公司(GE Real Estate)的CIO Hank Zupnick曾说过:“在海得拉巴(印度南部一座城市)工作一年的薪水也只有10000美元,而如果在美国的企业,那将会是这个数字的48倍。”但在大多数情况下,企业在海外外包之前并没有对所需的事项进行大量投资,最后他们会发现自己连半个子儿都没有省下来。


在这篇文章中,我们将探讨一种新的TCO法——即离岸整体成本法(total cost of offshoring)。在此我们将揭示海外外包各方面的隐性成本。


供应商选择成本


对于任何一项外包服务而言,选择一个服务供应商每年将花费外包服务总价值的0.2%2%。也就是说,如果你将价值1000万美元的业务外包到印度,那么选择供应商每年就要花费20 000200 000美元。


这些选择成本中包括需求文件,RFP的发送、对响应的评估以及合同的协商等。某个项目负责人可能要全天候地忙于这些事务,同时还需要其它一些人地不时参与,所有这些都代表着机会成本。有些公司还要从外面雇佣外包方面的专业顾问,完成整个流程可能需要花费6个月到1年的时间,这取决于企业具体的需要。


敦豪全球速递公司(DHL Worldwide Express)计划方案和管理副总裁Ron Kifer在完成同印度Bangalore一家公司的外包协议之前在选择供应商上面花了好几个月的时间。Kifer说:“在确定外包供应商能够响应公司需求之前需要做很多的事,也需要花很多的钱,这不是你轻轻松松就能够完成的。”即使在客户和外包供应商之间已经建立了紧密的合作关系,但外包要想成功的话,还是少不了昂贵而冗长的供应商选择过程。


在这一阶段,商务旅行的成本也必不可少。海外的商务旅行能够让CIO对自己的选择感到舒服一点。毕竟对于海外外包供应商来说,他可以通过一场盛大的演示来表现他们在外包业务中的最佳一面;而对于客户而言,只有对外包供应商的企业进行检验之后才能够更深刻的了解他们的能力。办公设备制造商SteelcaseCIO John Dean在外包协议签订之前花了几千美元让他的一名IT高层管理人员到印度海得拉巴的外包供应商那儿呆了一个星期,用以确保外包供应商确实有能力完成外包的业务。


“你可以看很多资料,也可以寻求很多的建议,但你在决策时必须要以事实为依据。”Dean说,“因此我们必须到印度的供应商那看看,验证一下我们的想法,这点很重要。”


总结:在供应商选择和最初的商务旅行上估计要额外支付1%10%的成本。


业务移交成本


业务移交阶段可能是外包中花费最多的阶段。在将工作完全移交给海外外包合作方的过程中要花费3个月到1年的时间。如果企业的高层管理人员还没有认识到在此过程中不会有任何节省——更多的是大量的花费——的话,他们肯定会感到非常的惊讶和痛苦。


“你必须把外包供应商的人带到美国来,熟悉一下你要外包的应用软件,那需要花费时间,如果你是带新的供应商第一次来的话,那更是如此。”GE房地产公司的Zupnick解释说。他与TCS以及LSI等外包供应商有着好几份外包协议。在GE房地产的案例中,同每个供应商的移交时间最短是3个月,有些要1年,这还不包括好几个月不断花钱的供应商选择时间。


Zupnick有着7年的海外外包经验,他说他的大多数同僚都意识不到建立和维持外包关系要花费这么多的钱和时间。“供应商说你将业务扔过来,立刻就能省钱。但我听说好多的CIO到印度和中国跑了一圈之后就决定不再外包了,因为他们并没有省钱。”Zupnick说,“你得花上1年的时间来进行知识转移并消除文化间的差异。”


CIO必须得把一些海外开发人员带到美国的总部对技术和架构进行分析,然后才能让他们回去开始工作。这样的话,CIO就得替这些人支付临时签证以及其它的经费。很显然,在这期间不会有什么节省,而这个阶段要耗上几个月的时间,其中的大部分时间里,CIO要为这些海外员工的工作支付同本土员工相似的薪水。也就是说,公司要为外包业务中的每个员工花上双倍的费用(包括海外人员和本土培训人员),而这些员工在培训期间不能创造任何价值。


但这一切还是得做。“我们在最初的时候犯了个愚蠢的错误,当时只盯着净成本的标准,把外包业务的规格打包寄了过去,而没有花时间让他们过来。用电话沟通来节省成本确实是个很大的错误。”包装制造商Barry-WehmillerCIO Craig Hergenroether这样说。


在移交阶段,海外的合作伙伴必须将基础设施布置到位。在海外合作伙伴发生费用时,客户应该仔细地监控整个过程。所花的时间经常比预计的要长。“公司从太平洋上用网络连接到印度的供应商并让这一切正常工作要花费太多的时间,想起来真可怕。”Textron Financial公司的Raspallo回忆说。他1998年花了6个月的时间和10万美元架设了跨太平洋的数据线,又花了1万美元和1个月的时间才让这一网络正常工作。


在移交期间的另一个问题在于海外员工呆在美国的比例很高。但要想节省成本的话,在移交完成之后,CIO必须得让这些海外员工离开美国。“要有80%85%的供应商员工在海外工作,但这些人可能根本就不干活。”GE房地产公司的Zupnick说。这点是CIO很难解决的。这些海外员工在美国的话,工作起来要容易得多,但要想节省成本的话,就要让尽可能多的人在海外工作。而海外工作的人越多,项目产生的问题也就会越多,项目也越有可能延期。Barry-WehmillerHergenroether认为,派往海外的员工数量要根据工作的类型来定。特殊产业或公司的系统开发需要更多的人员在公司内工作。而普通的维护和简单的升级就不需要了。


总结:在业务移交上估计要额外支付2%3%的成本。


解雇成本


当你在签订外包协议,解雇美国国内的员工时,有时会遇到一些不曾预料的成本。首先,你得向这些员工支付解雇费和保留奖金。“你需要将这些员工留在这里,让他们同印度的那些人员共享知识,这需要很长的时间。”Zupnick解释说,“人们认为慷慨地支付保留奖金会破坏商业规则,他们将解雇的员工一刀切,这样可以很快给予补偿。但实际上他们失去了一些可以帮助公司顺利移交业务的人,最后可能会因为移交不当而导致更高的成本。”


解雇还会给公司内部的“幸存者”带来士气上的问题,有时候会导致不满和工作效率降低。有外包经验的公司都会对外包收益以及带来的生产率降低和潜在的来自被解雇员工采取的法律行动进行成本收益分析。


“你绝不能低估这些事件对海外外包的影响,”Textron Financial Raspallo说。CIO必须花点时间同他的员工进行交流,这种交流“坦诚却很残忍”,他说,“如果你想解雇一些员工,把工作外包到海外,那要让他们知道。如果你想把系统外包到海外,并为其它系统重新培训员工,你也要告诉他们。你要经常让他们知道将来会是怎样。”


Raspallo留出一个月的时间通过视频电视会见了与外包相关的所有员工。“起初我们一直都在谈论海外外包的提议,”他说,“如果你不这样做的话,员工就会对自己周围发生的事胡思乱想。”


没有这些努力,外包很可能就要失败。


“内部人员对外包模式有抵制情绪,因为他们习惯了目前的状况,或者他们不希望自己的伙伴失去工作,”Renodis公司的Manivasager说,“这是必须要强制执行。要想达成一致意见的话,那需要很长很长的时间。”Manivasager曾经过的一次外包花了3年的时间才启动,那是因为这一策略没有同员工沟通,也没有得到他们的拥护。


总结:在解雇和相关事项上估计要额外支付3%5%的成本。


文化成本


海外外包节省面临的最大障碍在于生产率问题。“你不能简单地让海外人员替代边上的美国人,”GE房地产公司地Zupnick说,“不管他是在印度、爱尔兰还是以色列。”原因之一在于美国的员工习惯于大声说出反对意见,并给出建议。“一个优秀的美国程序员会说你的要求毫无意义,并说你是个白痴,”Zupnick说,“而印度的程序员知道,即使这个要求没有意义,但这是客户想要的,那就照着做吧。”这样一来,完成工作要花更多的时间和成本。


有些项目对美国员工来说是个常识——例如为客户信用卡建立一个自动操作系统——而对海外员工来说可能是另一个概念。此外,海外供应商常常缺乏开发经验(海外开发人员的平均经验为6年)。


由于存在着这些差异,IT企业在海外外包的最初两年生产率将平均下降20%,Meta Group服务管理战略部副总裁Dean Davison说。根据Meta Group的研究结果显示,生产率的下降将给外包协议增加20%的额外成本。


影响生产率的另一个因素是海外供应商员工的高流失率。根据印度国家软件与服务公司协会的统计,印度的员工流失率达到了35%。“除非你在协议上能够设法规定好,否则你花钱让那些员工了解你的产品之后,他们却走了。”Zupnick说。员工流失所导致的额外成本占到1%2%


最后,沟通问题也会让事情停滞不前。“我们需要的面对面交流比原先预料的要多得多,因为海外的员工不能把问题翻译清楚。”DHL公司的Kifer说,“公司需要经常到海外去,或将他们带到美国来,用以消除这些差异。”根据Meta Group的数据统计,语言和其它的文化差异将导致2%-5%的额外成本。


总结:由于生产率的下降,公司估计要额外支付3%5%的成本。


外包协议的管理成本


管理现实中的外包关系也是一项主要的额外成本。“在开票,审计,确保收费适当,确保时间记录正确等方面有很多的工作要做。”DHL公司的Kifer解释说,“我们一年有100个左右的项目,所有的项目都涉及到海外外包业务,因此你可以想象在一天里我们要审核多少的发票和时间表。”


DHL,每个项目经理都要对各方面的工作进行检查。他要审核来自供应商的时间表,并把数字填入发票,然后还要对整个项目进行审核,最后再转入财务部门用于支付。Kifer的员工一直处于超负荷的工作状态。


GE房地产公司,管理海外的外包供应商也是一件很繁重的工作,Zupnick指派了一个人全职负责此事,而薪水达到了一年50 000美元。负责的人要确保项目在不断取得进展,并且在供应商出价之前要根据供应商的RFPs对他的提议进行分析。


“这份工作很重要,”Zupnick说,“所以你就得付出这么高的薪水。”


总结:在外包协议的管理上估计要额外支付6%10%的成本。


AMTeam.org

责编:admin

转载请注明来源:海外外包的隐性成本探析

相关文章

噢!评论已关闭。