呼叫中心管理人系列专访:刘丽伟

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||2004-10-29


呼叫中心管理人系列专访:刘丽伟

  刘丽伟,中国银行业呼叫中心的一位管理者,多年来辛勤工作,亲身经历了行业从浮燥到理性的过程。通过她的轨迹,我们可以看到呼叫中心在我国的过去、现在和未来…


  作者:首先我想问您,您是怎么进入到客户服务这个行业里来的,在这之前有没有对客户服务的一些基本概念?
  刘:其实进入客户服务行业,有其偶然性也有必然性。我是由IT转向客户服务中心管理的。


  作者:您是哪年毕业的?
  刘:91年,当时IT刚刚起步,我们那时候不包分配。毕业后我进了国家图书馆(原北图)的自动化部。当时北图的自动化系统还是比较好的,引进的是NEC的管理系统。当时计算机被称为高科技,因此自动化在北图的地位比较高。因为那个年代的影响,大家感觉IT部门很有优越感,经常会有一些出国的机会。我们就在那做软件开发,从采编到图书的流通。


  作者:就相当于在NEC的平台上面开发这一系统的应用软件?
  刘:对。在那干的时间比较长,干了差不多5年。到96年的时候,我就去了长天公司。长天在中国金融系统里一直算是做得比较好的公司之一。我在那个公司做过培训和销售,不过时间都不长。有一次看到了光大银行的招聘广告,于是我就开始递简历,从笔试到面试等等一系列的考试,后来就到光大银行上班了。


  作者:那您从北图出来到长天公司,算不算下海呢?图书馆应该是文化部下属的事业单位。
  刘:是的,其实算。


  作者:那您当时是怎么考虑这个事情的?
  刘:这跟当时的大环境,也就是IT从业人员收入比较高有关。当时毕业的时候,我的同学去外企的很多,外企的待遇比北图高了很多,而由于我当时要生小孩儿所以就没有去。生完小孩儿之后,在当时的大环境影响下,从事业单位跳了出来。当时很多人都是那么做的。在IT公司做了一年半吧,刚开始我做培训,后来就做销售。前半年基本上没有做什么项目,比较闲。就看到报纸上有光大银行的招聘,所以投了简历,参加计算机的、英语的等等一系列的考试。


  作者:那时候是97年的时候吧。
  刘:一开始招聘的时候是上半年,到我们进来之前已经是九月底了。


  作者:您从北图到长天,可您对银行的知识是从哪来的呢?
  刘:一无所知。当时光大银行是第一次面向社会公开招聘,那一批有二十多个人,里面有很多人在银行干过的,但我没有银行工作经验,所以应聘的是技术部门。


  作者:那您在长天公司的时候做销售,应该也多少与银行界的人员打过交道。
  刘:打过交道,但不多,所以基本上对银行的知识不算了解。到光大银行工作之后,才不断地学习慢慢了解,拿到了经济学硕士学位。我刚来的时候在总行营业部,做过柜员。我们营业部经理挺好的,给员工轮岗,让新来的人员都有机会接触银行的各种业务。后来我行成立了信用卡中心,把我调过去了。最初两年,我在IT技术处,开发银行卡系统,后来进一步分工,我负责电话银行和中间业务平台。最初我们的电话银行系统选用的是光大电脑的“四合一”。
  直到99年,我们的四合一做完以后,李农开始给我们介绍呼叫中心(CallCenter)的概念,我也开始了解CallCenter。当时我们的老总经常问我,也让我写一些东西,说一说电话银行与呼叫中心到底有什么区别。所以曾经有一段时间,我一直在分析什么是电话银行,什么是呼叫中心。
  那时主要是从技术层面上去理解,那时我就说电话银行有一个IVR,银行用得最多的就是它,再有一个人工接电话,用坐席卡实现。但呼叫中心除了IVR,更重要的是引进CTI技术,就是把电话系统和计算机系统相结合的技术。当时的认识,仅仅如此。
  其实真正的对于呼叫中心,它的分析远远不仅是从技术层面上来看的。从管理理念、业务模式和营销方式等等都有很大区别,这是我在后来做呼叫中心管理的时候才体会到的。
  到2000年,我在私人部电子业务处,负责电话银行、网上银行和自助银行业务,包括客户服务中心的运营,我个人也从技术向管理转型。


  作者:那么现在在客服中心还有一些技术人员吗?
  刘:有一些技术专业人员,但主要技术工作由科技部做,厂家也对系统采取及时的支持响应。从我的感觉,一开始大家都公认电话银行,近两年,大家慢慢的用客服中心取代了电话银行这个概念。


  作者:但是普通老百姓可分不出到底是电话银行,还是客服中心,只是知道以前是八位的号码现在变成了五位。
  刘:对于普通客户来说,明显的感觉就是有问题可以找人工服务,而以前电话银行的时候只有自动语音,找不到人。这也是银行的客服改进了,给客户提供了人性化服务。但对于银行内部管理来说,差别是很大的。


  作者:那光大银行算是从2000年开始正式的做呼叫中心了?
  刘:对,我们是全行集中的模式,采用IP网络。那时候IP技术不太成熟,有时客户打电话过来,听着是断断续续的,不清晰。


  作者:现在的系统很稳定?
  刘:对。去年十月份招标做项目改造,系统稳定性比较好。我们这次客服系统改造也使中心的规模稍微大了一点。这次改造我们行对客服中心提出要求,首先是业务范围,是全行业务服务,第二就是地理范围,我们做的是全行的服务,因为我们是总行,所以我们的定位还是比较高的,做得比较全。


  作者:光大银行在全国是排在第几位呢?
  刘:确切的排位我不大好说,但在中小商业银行里,还是比较靠前的。


  作者:光大银行的客户服务中心服务的是全国的客户,那仅仅三十多个座席够不够?
  刘:不够,但光大银行是一个小行,为了达到人均的利润所以对于进人是非常谨慎的。


  作者:你们不是有一些合同制员工吗?合同制是非常灵活的呀,人力成本也可以减少一些。这样也会造成很大的压力吗?
  刘:我觉得银行考虑的,一个是成本,一个是人力管理机制的问题。根据银行的特殊性来制定用人的制度。也就是说银行有没有专业的一套针对于非正式员工的管理机制。这套人力资源管理的体系需要建立起来。


  作者:但给我的感觉是,尽管有些银行的座席数量很少,却仍然有一些座席员处于空闲状态。老百姓们更认网点,更喜欢直接去银行柜台排对。
  刘:确实有这么一些情况,比如转帐等业务,一些客户不太相信一个电话就把钱转走了,什么凭证都没有,钱会不会被对方收到。但是这个过程会慢慢的转好的。
  目前各银行的业务有一个趋势,就是电话、网上等电子渠道的交易量与柜台相比,所占比率在迅速提高,也就是营业网点交易的所占比例会下降,而网上和电话交易的比例会越来越高。因此说,客户服务中心在银行业发展得还是很快的,尤其是近几年。


  作者:那您觉得中国的客服,特别是在企业里,是处于一个什么样的位置呢?
  刘:其它行业我了解得比较少,就说银行吧。因为银行的客服中心呢,大多没有直接的利润,而银行是以利润为导向嘛。所以客户服务中心在银行内部的地位并不高。


  作者:通过呼叫中心不也能促成一些交易的吗?
  刘:对,呼叫中心确实对促成交易能起到积极作用,但呼叫中心的直接利润还不多,间接利润如何计算也没有一定之规。而呼叫中心的成本却是非常直接的,人力成本、系统成本、场地成本都是非常明确的。尽管我们是在给客户解答问题,受理客户的投述,挽留银行的老客户,但银行是考核利润的,它会考核存款、贷款、中间业务等各项收入,但是不会看你电话接听量是多少。所以对于银行的客服中心来说,业绩是很小的一点。


  作者:但是通过呼叫中心所进行的业务量也应该可以用来考核的呀。
  刘:应该是这样,但是认识却不相同。有的人可能认为那是通过电子渠道受理的,比如说IVR等自动受理。而客服中心的人员还是咨询。当然系统能统计出来这个系统到底受理了多少量,但是很多银行并没有将业务量与考核挂勾。
  我觉得应该有一个至少是内部计价的体系来考核。一些银行在做客户服务中心的时候已经开始考虑内部计价了。但毕竟这个改革应该同整个银行的大改革结合起来。


  作者:那么你们这么多年来做客服,比较深的体会是什么?客服中心在银行的地位怎样?
  刘:压力比较大,但得到的重视少。客户服务中心服务质量的高低,任何人都能看到,试拨一个电话,就能指出客户服务中心的诸多问题,因此座席员的压力很大,面对客户,自己的一句话说得不好会影响整个银行的声誉和信誉。另一方面,要做好客户服务,需要有一个强大的后援支持,这个后援包括领导的重视、业务部门的配合。最简单也是在银行业非常普遍的一件事,当银行推出一个新产品和搞一个促销活动时,客服中心经常是从客户那里得到信息后,反过来去找相关的部门询问,这对客服中心非常被动,但客户不了解银行的内部流程问题,就会说是客服中心服务不好。因此说银行内部的流程管理,是决定客服中心服务水准的重要保障。
  说到客服中心的地位,大多数银行的客服中心地位不高,这是一个普遍的现象,也不难理解。不论怎么说,还是有让人欣慰的地方,客服中心越来越受到银行的重视。我们虽然做的是小事,但是我们要想着大事,为整个银行的发展着想。


  作者:中国的信用卡一直到现在还没有一个特别大的发展。不像国外一个人那么多卡。信用卡的发展以后,肯定是要催帐的,银行要外包给一个催帐公司给客户打电话催帐。但中国的信用卡,老百姓也仅限于了解,却远没有普及起来。
  刘:对,客服中心是最了解客户的一个机构。所以银行的一些新的业务也往往是通过客服中心往外宣传的。因为一个老客户,我们这里有记录,当我们有新产品的时候,给他打个电话首先问他对我们银行的建议,再说一下我们的新产品,相信这样比一个陌生的客户要容易接受一些。


  作者:现在这些座席员,流失率有多大?
  刘:呼叫中心行业的座席员流失率是比较高的,银行业里这种情况还是好一些。如果跟银行的正式员工相比,收入肯定比较低。但是如果跟其它行业的呼叫中心相比,银行的还是相对要高一些。但银行对于座席员的要求也要高一些,所有的业务都要熟悉,要通过层层考试,要掌握的技能要多一些。我们银行现在也意识到这些问题,已经建立一套针对座席员的考核,培训制度。


  作者:现在你们招座席员一般都招什么层次的?
  刘:我们银行不算高,基本大专以上就行了。据说招行要求都是大本以上。有的银行呢,也只招了中专的人员。当然人员的素质越高,对呼叫中心的工作还是很有帮助的。但是要考虑综合方面,比如招高学历的人来,流动性要大一些,而且工资也要求高。有的一些座席员呆的时间比较长,有的人也可以从座席员转变到后台运营管理方面,所以只要做的好的座席员也有一些机会进升。
  现在我们在系统改造以后,数字化、量化的东西就能提供给我们管理的依据。我们通过这些数据来找出我们客服中心提高运营绩效等资料。我们还要进三十个人,现在领导给我们的任务就是带队伍,就是把这些来自不同地方的人拧成一股绳来达到共同的目标。这就要求我们这些做运营管理的除了做好个人业务之外,还要做好人的管理工作。所以每次汇报工作时,我与别的同事汇报工作不一样,我除了汇报我们业务量,话务量之外,我还要汇报我们这个队伍一些文化建设的内容。比如我们客服中心时常做一些知识竞赛,对一些表现比较好的座席员搞一些颁奖活动等。这些个活动在其他部门相对是比较少的,这也是因为客服中心的工作特点决定的,客服中心更需要通过多种文化活动,增加员工的凝聚力。


  作者:我再想问一个问题,就是银行的CRM这一块做得如何?
  刘:很多银行现在已经开始做CRM了,大家也都认识到CRM的重要性,客户的价值也就是银行的价值,这从理论上大家都知道。但是从实践来说,CRM与呼叫中心结合得不是很紧密,作为一个独立的产品多一些,尽管CRM与CallCenter有着天然的密切联系。CRM关系到一个企业的发展战略,因此是银行高层领导决策的,我们现在需要做一些力所能及的工作,如就是客户信息的采集,为差异化服务、电话营销、交叉销售打基础,没有提到CRM的高度。


  作者;好,最后你还有什么需要补充的。
  刘:我觉得呼叫中心从国内发展势头来看还是很猛的,从银行来说发展前景也是很值得乐观的。通过我们这些年的努力,通过我们客服中心的发展,感觉客服中心还是大有作为的,通过被动服务到主动营销的转变,怎么样把客服中心了解的客户的信息给行里的决策层提供一些有价值的依据,大家意识到这一点并把它做好,这样前景应该是很乐观的。
当客服中心成为企业正常运营之中一个不可或缺的环节,才真正体现出它的价值。


  作者:可以把电子交易量划分到客服中心来吗?
  刘:对,但是这又跟产品划分等等联系起来。各大银行也都在做,只不过改革有的快一点,有的慢一点,但这应该是一个趋势。


作者:谢谢!


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