从移动行业看大中型呼叫中心管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1385

客户世界|本刊记者/雷伟艳|2008-04-01

【编者按】2007年12月“中国移动第二届呼叫中心大会”在深圳举行；本次会议云集了中国移动各省分公司呼叫中心负责人。我们知道，从国内目前呼叫中心的产业现状来看，大规模呼叫中心主要还是集中在电信、金融行业；而其中最有代表性的公司应当非中国移动莫属。《客户世界》编辑部借此次会议的机会，集中对中国移动多个省分公司呼叫中心的高层管理者进行了采访，就大、中型呼叫中心的管理和发展问题展开了一系列的讨论。采访中我们发现，每位管理者从各自不同的角度出发、依托自己的管理实践经验，提出了许多值得揣摩的心得和观点。《客户世界》特此将这些观点集中整理如下，以飨读着。

移动分公司呼叫中心特色大盘点（排序不分向后）

湖北——上下联动

中国移动通信集团（以下简称中国移动）湖北公司客户服务中心总经理郑昭华：我们最大的特点是上下联动,真正建立了以客户为导向的内部管理流程，并配备完善的保障机制。例如设置各类服务指标，以“客服支撑质量”为核心，加大全省各单位对客服中心的信息支撑力度，保障服务口径的及时性和一致性；例如在OA管理平台上搭建“客服信息互动平台”，各类客服信息全省共享，提高市场决策的精准度；例如设计“营销活动全程跟踪模型”，客服人员融入营销活动的闭环管理过程中，保障市场营销活动的投放质量，并在实践中形成了一套科学的评估体系。

江苏——创新、精细与均衡

中国移动江苏公司客户服务部副总经理张庆：江苏移动一直强调三个驱动因素，一是创新、二是精细、三是均衡。客户的声音就是我们创新的动力源泉，呼叫中心是运营商与客户直接关联的触及面，我们在为客户解答咨询、对客户进行服务的时候，就能够真实将客户的“声音”反映在我们的面前。再经过“经分系统”和“客户投诉管理系统”的梳理，相关资料信息一直得到充分的应用。每年江苏移动也在推出自己的创新成果，同样我们也在分享其它公司的创新经验。

内蒙——加强内部培训

中国移动内蒙公司呼叫中心总经理孙剑锋：内蒙移动呼叫中心“客户免打扰库”的建立和管理对营销效果和短信群发辅助很大。“客户免打扰库”的建立可以规避客户投诉的风险，提升客户满意度。在营销过程中对样本量和“客户免打扰库”匹配关联，过滤掉不适合营销的客户后才能进行外呼。同时在外呼的过程中通过经分系统的跟踪分析，可以不断完善外呼脚本，提高外呼效率。内蒙移动呼叫中心在全国范围来说，面临的竞争压力比较大，为了提升自身的实力，我们在08年的思路就是加强学习和培训，全面提升内部管理体系。通过培训提升员工的基本素质，包括业务水平和服务态度，做到量质并重。组织员工外出学习，明年至少会与两个省公司的对标学习，通过相互间人员互换交流，查找不足，实现自我的提升。通过提升，缩短与先进公司的差距，使内蒙古移动呼叫中心紧跟世界同行业前进的步伐，能够又好又快地发展！另一方面为了适应当地百姓的需要，我们专门设置了14-15个蒙语座席。蒙语服务在我们业务当中所占比例比较大，日平均12万来话量，其中蒙语就有2万多，但是平均通话时间较短。如今，蒙语专员座席的建立不仅仅是移动的服务也还是政府的行为。

河南——亲情化管理

中国移动河南公司客户服务中心总经理胡广坚：北方人跟南方人不一样，南方开放得早，同时商业意识接受得比较早，北方企业在这方面相对较弱一些。也许在事情完成了，但是还是没有将它很好的展现出来。在我看来，亲情化管理是一个比较大的亮点。呼叫中心管理不管是绩效或者其他，关键是要与员工保持密切的关系。只有在提升员工满意度的基础上，才会有较高的客户满意度，这是我们一直努力的目标。

宁夏——提高接通率

中国移动河南公司客户服务中心总经理海河：宁夏移动的座席规模是在150多，主要集中在银川。这在中国移动集团中规模算是比较小的，但是在西部地区，它的规模可以算是很大的。我们当前的工作重点主要集中在以下两点：第一是快速接通，提高人工接通率。第二是能够快速帮助客户解决问题，提高接通后解决问题的准确率。

广东——三个稳定、三个本地与三个共享

中国移动广东公司客户服务中心总经理刘正利：广东公司是06年实现统一的，但没有集中。以后可能会转成集中管理。平时在工作中我们要保证三个稳定和三个本地。三个稳定主要指：生产、业务集中和过度的稳定。三个本地则指：不再本地、就在本地和胜在本地。需要注意的是，集中以后生产流程不能变长而要实现扁平，面向市场。我们现在说流程，一是总体策略的共享；二是知识的共享；三是客户知识的共享；四是营销和服务接触资源的共享。这样才能使整体的基本效率得到提升。同时还要结合当地具体地方市县的方言等特色。

浙江——投诉是上帝给我们最好的礼物

中国移动浙江公司客户服务中心总经理张平：中国移动总公司06年6月部署全网客服热线的两号合并，以及系统和管理的省级集中，我们按照集团公司对网络、支撑和客服集中化思路来落地，于2002年10月开始呼叫中心的集中，是最早实现呼叫中心集中的省份之一。2007年，我们已实现专席专线与普通座席的分离。比如将VIP/英语专席、集团客户渠道咨询专线、三大类投诉专席等与普通座席分离开来，培养高技能的座席代表，同时更可以将FAQ和流程标准化，并推送到信息化中让座席代表点击应用。而投诉的集中处理，更是集中了对公司最好信息源的挖掘机会。我在海尔参观时候，看到悬挂的一句话，“投诉是上帝给我们最好的礼物”，给我印象特别深刻。从投诉当中可以发现很多有价值的信息量，公司业务的深度运营以及企业的经营决策，很多信息都来源于此。

四川——量质并重，实现自身资源价值最大化

中国移动四川公司客户服务中心总经理梅敏：首先是最早进行了呼叫中心的集中整合，当大家对整合的时候持怀疑态度的时候，四川在这方面就做了第一个尝试；其次就是四川移动呼叫中心在量质并重的运营管理方面已经积累了很多的经验，充分利用自身资源包括IT技术来实现客户与公司价值的最大化。既保证了前台员工工作的流程化，又保证了客户服务的品质和生产运营的高效。2006年，我们完成了一个很大的调整，根据自身的情况，通过重新设置业务流程和绩效管理体系，提升客户的认可满意度，取消了一些对内部员工的评价指标，包括抽检录音、话务监听等。在平时的工作当中，我们注重的是：一要保证前台员工工作要流程化。二要保证客户品质和生产运营的提升，充分利用自身资源包括IT技术来实现最大化的价值。

大中型呼叫中心管理的优势和挑战

中国移动作为世界上网络规模和客户规模最大的通信商，截至到2007年11月，座席数超过2万人，座席规模达到3.5万人。对于如此规模庞大的呼叫中心来说，历经了从分散到统一再到集中，它的优势价值在哪？目前又面临着怎样的挑战，同时又能够及时处理好大型集中化以后出现的问题，是一个至关重要的问题。大型呼叫中心的好与坏是与一定生产力水平的发展而确定的。江苏移动张庆总经理指出“如果技术水平没有达到一定水平而我们又一味的强调集中，就会带来一系列的问题。当我们解决了若干年前阻碍呼叫中心大集中的带来的问题时候，也就会决定某一管理思路的出现。如果按照互联网的思维模式，将来逻辑集中，物理结构分散的呼叫中心也可能是一个发展趋势。”

一、大中型呼叫中心的优势

相对小型的呼叫中心而言，动则500座席以上的大型或者中型呼叫中心在资源整合、效率提升和成本控制上都有比较明显的优势。不管是从组织和系统来说，还是从人员和场地等方面计算，呼叫中心规模大，资源就得到了充分的整合。同时，在劳动生产力和服务响应速度上的效率整合率也会得到明显的提升。特别是从管理效率上、业务服务一致性、信息的汇集以及资源的统筹调配等方面，大型呼叫中心相对小型呼叫中心的效率会更高。

二、面临的挑战

呼叫中心规模的庞大也会带来一系列的问题：首先人员管理的难度就会加大。中国移动通信集团内蒙古有限公司呼叫中心孙剑锋总经理指出：“呼叫中心中管理15人和管理1500人的要求是完全不同。15人可以依赖人员管理，但是1500的座席却只能依托流程去进行管理。”目前，与国外相比，国内呼叫中心座席代表平均年龄要年轻10多岁。大部分人员是来自刚毕业的学生，他们本身对于自己的职业发展规划就不是特别的清楚，所以离职率相对就比较高。同时新《劳动合同法》的实施，对于呼叫中心人力资源管理也提出更高的要求和新的挑战。其次，面临的风险性也会增大。大型呼叫中心拥有自身的整体优势，但是应对的风险也是比较大。一旦企业中出现不正确的决策或者方针，带来的严重后果也将是全面性的。再者还要考虑集中化能否带来节约化以及规模化能否带来信息化的问题。浙江张平总经理讲道：“呼叫中心特别是大型的呼叫中心作为一个生产的部门如何寻求更多的资源进行集中从而有效的加以利用，节约成本，能否将作业流程或者运营管理流程变成标准的信息化，只有在解决了这些问题以后，才能避免规模不经济的问题。”同时内蒙孙剑锋总经理也提到：“流程问题，一是内部的流程，二是各部门的流程问题。因为每个省都有自己的地市，而地市又有自己的流程规则，如果没有一个很好的流程，集中后的服务还不如分散以后的服务。”最后，集中后公共设施的配套问题。广东刘正利总经理给《客户世界》的记者做了一个测算“以广东移动为例，集中以后，除去技术和业务上的问题暂且不谈，7000多人一起上下班，安排专列就要13多部多，周边的住宿等更不要谈。”

新《劳动合同法》下的呼叫中心

2008年1月1日，新《劳动合同法》（下简称新法）正式实施了。然而，在《劳动合同法》通过伊始，华为、沃尔玛两个民企、外企的代表，率先制造了“辞职门”事件，引发一股辞职潮。很多中小企业也都纷纷效仿，掀起了对策性的“工龄清零”运动和大裁员，有意识的“规避风险”。

而对于劳务派遣占据比例比较大的呼叫中心行业，怎样解读新法就显得尤为重要。《劳动合同法》规定，在被派遣劳动者合法权益受到侵害时，用工单位与劳务派遣单位承担连带赔偿责任。呼叫中心撞上新《劳动合同法》，诸位被采访的行业专家各自阐述了自己对新法的理解，总结起来包括几个方面。

一、呼叫中心人力成本的增加

新法中对员工工时以及福利假期的规定无疑给呼叫中心的成本控制带来了很大的挑战，人力成本将大大增加，比如法定假日由10天增之11天，月工作天数按20.83天计，还有就是带薪假期的执行，等等。而面对成本的增加，浙江移动客户服务中心总经理张平还提出了一种建议解决方法“加大电子渠道的应用，通过技术保障、人工引导、媒体传播以及专员专席服务等多手段，引导客户享用自助服务，体验电子渠道的便捷和自由，培养专家级客服人员，既减轻座席代表的压力，又开辟座席代表晋升通道。还有就是持续优化业务和服务流程，坚持固化－优化－再固化持续改进。”

二、西部地区影响不大

新法的颁布与实施，对于身处西部的呼叫中心来说似乎影响不大，中国移动通信集团宁夏有限公司客户服务中心总经理海河先生指出“因为西部地区劳动力的富裕，所以宁夏移动呼叫中心座席代表的年流失率能够维系在10%左右，这是相对来说比较低的”。

三、需要正确解读新法契约双方的权益

面对新法下，各家企业有意识的“规避风险”，各家媒体也都纷纷媒体纷纷批漏企业这种“鸟尽弓藏”的做法，发表了自身的观点。但是，不管是站在企业或者员工的立场，我们应该认识到新法涉及的是一份合同，合同双方应该有最基本的相互信任。从员工的角度来讲，他们需要得到的是企业以人为本的管理机制以及很好的职业发展空间；而从企业的角度来讲，他们也希望员工能够长期在公司努力，希望双方的这种关系能够延长。他们不是站在一个相互对立的面上，而是应该以一种共赢的姿态尽职尽责。而诉诸于法律只是在道德调和不了的情况下才采用的手段。

四、新法对员工的保护和对企业的规范

新法不管是对私企还是国企来说，体现的都是对员工的保护和对企业的更加规范。从长期的角度来将，对员工的保护也就是对呼叫中心稳定和发展的维护。只是对规范了的企业更加规范，让不规范的企业规范。

五、加强员工归属感

劳务派遣制员工在企业中的企业归属感，不管在新法颁布之前还是之后，一直是值得重视的问题。对于企业来说，一线员工的需求和问题需要通过沟通反应到企业，而同时企业要及时了解员工的想法，通过这样一种沟通机制的建立，建立企业和员工之间的信任，加强员工的归属感。广东移动刘正利总经理指出“劳务派遣虽然用工形式不一样，但是激励政策和文化还是相同的，员工可能都是来自五湖四海，但是大家的游戏规则是一样的。企业建立以人为本的员工管理机制，给员工创造一个自由平等的环境氛围，再加上公共道德的约束就是解决之道。”

本文刊载于《客户世界》2008年2-3月合刊。

责编：admin