客户关系管理论成败

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    787

||2004-11-03










  很多管理人员大概都听说过香港中华煤气、渣打银行和上海通用汽车的客户关系管理(CRM)项目,也可能已获悉新加坡发展银行以1.66亿美元提升其呼叫中心、网站和自动取款机的品质,或联邦快递在亚太区内推出无线网上自助包裹追踪服务的消息。这类客户关系管理项目在亚洲企业界蔚然成风,但是效果不一,成败得失各异。


  事实上,迈向客户关系管理的成功路上往往荆棘密布。德勤咨询公司在1999年进行的一项调查发现,有70%的受访公司表示在客户关系管理项目上的投资未能带来改善,或成效有限。3年后,英国的客户关系管理顾问公司Deti-ca所作的调查则显示,有73%的受访者相信,公司引进电子服务是为了本身而非客户的利益着想。更糟的是,14%的受访者认为电子客户关系管理技术已对他们与其相关公司的关系带来了负面影响。


  为何许多客户关系管理项目以失败告终?原因是公司将这些项目视为信息技术(IT)项目,从而低估了改革受到的阻力,或缺乏一套机制来确定预期的效益以追踪有关进展。但归根结底,失败的关键还是在于公司没有明确地将客户关系管理上的投资与股东价值挂钩。


  简而言之,客户关系管理项目像其他主要的投资项目一样,必须为股东提供可以具体衡量的利益。公司必须在客户关系管理项目计划中订立一套衡量机制,以持续追踪所取得的成果。德勤咨询在客户管理、销售效率、交叉销售、渠道协调和其他范畴确定了250项客户关系管理运作方式,以协助公司提升股东价值。


  由于选择众多,公司在开展客户关系管理项目方面很容易失去焦点,并往往因同时推行多个CRM项目而无法取得最佳回报。


  为避免此种情况出现,公司应了解其行业所面对的挑战和商机,然后制定相应的客户关系管理的目标。举例说,在一些市场渗透率仍然相对偏低的行业,例如中国的移动电话业务,客户关系管理的投资应该以开拓客户为基础,提高营业额为着眼点。为达到这个目标,公司可根据本身的竞争优势,扩大在现有客户群的占有率,或开拓新的客户群和市场区域。另一方面,对于市场渗透率相对偏高的行业,例如香港的移动电话业务,公司在客户关系管理上的投资重点应是维持和尽量提升现有客户群带来的盈利。


  由此可见,由于业务策略各异,在客户关系管理计划方面亦须有不同的投资目标,并以不同的运作方式来配合。公司情况各有不同,因此必须选择切合本身需要的客户关系管理技术。公司必须确定,推行客户关系管理计划的目标是增加营业额,提高营运利润,改善资产回报率,还是兼而有之?公司将会根据本身行业内的重要考虑因素,作出最终选择。德勤咨询在2001年11月对其全球客户的客户关系管理项目进行了另一项调查,结果显示,金融服务和通信业公司推行客户关系管理计划的着眼点是提高营业额(分别为73%及64%),而制造业客户的着眼点则是提高营业额(55%)和降低成本(45%),两者兼而有之。


  要成功推行客户关系管理计划,关键在于制订本身的“客户关系管理价值图”(CRMValueMap)。公司在投入庞大资金和资源来发展客户关系管理计划之前,必须先研究本身所处的竞争环境及企业策略对提升股东价值的影响。然后以股东价值为出发点,订立具体的客户关系管理目标,然后再确定所采用的管理技术,层层递进。另一方面,公司要确保市场及销售、客户服务、财务及信息技术(IT)等部门的主要管理人员都能参与有关讨论,并可借助外部顾问的经验和工具,确定和沟通客户关系管理的目标,并衡量能否达到预期的利益。


  在确定大原则后,公司应根据客户经验、业务程序、组织模式、技术架构和业务组合来订立具体目标,然后制订活动项目和指标,一步步地实施计划。公司订立的工作计划,应有利于在较短的时间内在多个重要阶段逐步取得利益。这样有助提升员工士气,去面对往往是长路漫漫和困难重重的历程。另一方面,此举也能加强公司内部对CRM计划的信心和沟通。公司应留意实践有关股东价值的主要目标,一步步地向前迈进,同时根据不断变化的商业环境和企业目标的优先次序来重新检讨和确定发展方向,使客户关系管理计划不会事倍功半。


阿里巴巴





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