如何面对新《劳动合同法》

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1571

客户世界|刘香玉|2008-06-23

2006年和2007年两个年度，企业人事经理们最关心的一件事，就是《劳动合同法》的制定与颁布。《中华人民共和国劳动合同法》已由第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过，并自2008年1月1日起施行。

从《劳动合同法》的立法宗旨上来看，该部法律的实施应当对中国的各行各业的劳动关系调整起到巨大的积极意义，对中国经济的发展模式也将起到深远的影响。这种影响将在未来的几年中渐渐展现。对呼叫中心这样的服务业来说，这部法律的实施情况甚至可以影响到整个行业的发展速度和发展水平。

因为亲身经历了呼叫中心行业的发展并管理过呼叫中心，又在企业做人事管理多年，从《劳动合同法》的起草到定稿，我一直在关注和研究这部法律，在此期间帮助企业建立了新的劳动合同管理系统，实现了公司07年与08年的劳动关系的顺利交替。笔者在此过程中有了许多令人惊喜的意外收获，在此与大家共享一下我的观点和经验。

首先，从长远来看，这部法律带给我们的积极作用远大于成本增加带来的消极作用，它促使我们重新审视以往的劳资关系、企业收益分配原则、企业发展成本、企业发展动力以及企业管理水平。

从过去一年的新法研究和应对方案寻找的过程中，我们发现，其实与其选择规避法律，不如选择改善企业内部管理。因为针对规避法律所做的一切方案都没有解决企业的实际风险，而是将风险藏在了海水下面，一方面不合法的东西一旦被呈在桌面上，企业注定是败诉，另一方面，在员工没有起诉企业时，虽然他们在工作，但是心中对企业的诚信和文化已经产生了怀疑和不满，只是因为自己没有更好的去处或是适当的机会离开，如果一旦有，在法律上注定他们会赢的情况下，他们会毫不犹豫与企业算算这笔帐。这是企业、员工和法律三方面博弈的结果。当然员工可能会因为其他的原因，而与企业好聚好散，但是，1%的比例就足以让多年辛苦建立的企业文化崩溃。另一方面，中国大部分企业的内部管理并不体系化，即使部分有体系化的方案，但是并没有具体的实施，管理不善给企业带来的隐性成本也并不会每个月在财务报表中体现，但是企业无形中为此支付的成本已经计入各项业务帐目中，或是在某一天集中的爆发。如今，当我们为了减少劳动关系的法律风险，需要重新来审视企业人力资源管理甚至是企业内部治理的水平时，却发现我们确实有一个粗放的管理系统在运营，但是在这个粗放系统带动企业前进的背后，有许多问题一直被掩盖起来而得不到解决。所以，我们调整了工作的方向，从应对《劳动合同法》调整为从新梳理企业管理规范，列出企业存在的问题，并在新规范中一一确定解决办法。现在，我们从大到集团公司治理，小到入职管理、考勤管理制度都在法律范围中做出了尽可能详细的制度和流程。目前公司整个管理较以前更为顺畅了，工作效率显著提高，最为意外的收获就是员工的凝聚力和对企业信任度显著提高，人力资源部的地位明显提高，真正成为公司的战略合作伙伴。

根据这些经验和收获我总结出了几点体会：首先，企业人力资源要从应对法律的角度调整为改善企业管理的角度，与企业负责人进行深度的沟通，借机启动企业内部管理变革，规范和完善企业管理制度和管理流程。其次，深刻理解该部法律在长远角度的积极影响，依法与所有员工签订劳动合同。第三，借机让人力资源部的工作由粗放式的管理走向精细化的管理。

呼叫中心作为劳动密集型企业，在短期来看，该部法律确实会给呼叫中心带来不少负面影响，最为显著的影响就是人工成本大幅度增加。尤其是那些利润型呼叫中心，在已经微利的情况下，能否继续生存成为紧急问题。但是，呼叫中心其实是可以通过规范和细化内部管理来抵消成本增加而带来的困扰。我认为，2008年将是中国呼叫中心管理水平集体飞跃的一年，经过一年的艰苦努力，中国呼叫中心会提高在全球范围内的竞争力。大家都知道，国内呼叫中心参与全球呼叫中心离岸外包的主要竞争力是人工成本较低，而最大的短板却是我们的管理水平低下，语言能力不及印度。木桶理论告诉我们，提高我们竞争力的关键是要解决我们的短板，而不是加强我们的长板。相对比来说，即使我们因为该部法律增加了人工成本，我们的人工成本比其他国家还是低很多，影响我们的只是竞争力的优势程度而已。另外，从中国整体的发展战略方向来说，中国正在试图改变我们廉价制造基地的印象，寻求打破中国廉价的标签，这给呼叫中心业对外的整体提价提供了良好的宏观环境。在国家大力推动BPO的情况来看，呼叫中心业在全世界范围内的春天已经很近了。

那么呼叫中心在新法律环境下要做些什么？从人力资源管理的角度，呼叫中心应该全面加强从员工招聘到员工离职的管理力度，提高管理水平。

呼叫中心要根据自己的业务内容、业务特点、工作时间等等进行全方面深入分析，明确各业务之间人员协调的程度，确定自己用工方式。其实呼叫中心有三种用工方式，即固定期员工、以一定任务为期的员工、兼职员工。我曾经多次在文章中说，呼叫中心最为重要的工作之是建立系统有效的兼职库，形成技能基本稳定的兼职员工。如果有呼叫中心已经建立了兼职库，并经过了两三年的使用实验，我想这次劳动合同法的实施，对他们的成本影响不会很大。另外，具有超凡的项目管理执行能力的呼叫中心，可以大量的使用以一定任务为期的员工，这样会大幅度降低成本，同时用工风险也降低了。另外，进行跨企业间合作也是不错的选择。两个呼叫中心形成用工的战略同盟，一个员工同时在两个不同的企业工作，每天的工时可以控制在4小时以内，两个企业的用工成本都得到了降低，而员工也有更为广阔的发展前景。而对于那些价值较大的员工，呼叫中心需要与其签订固定期合同，以保证核心队伍的稳定。我们目前刚刚面临劳动关系法律环境严格的情形，所以呼叫中心的同业需要认真研究日本的企业用工模式，就是企业中只保留少量的固定员工，大部分的不重要的岗位都使用兼职和学生。中国的劳资关系正在参照日本和欧美的体系，并更为偏向日本体系。

一方面，我们要加强呼叫中心内部业务分析，另一方面我们要做好岗位分析的工作，认真进行岗位、职责与胜任力匹配研究，确定每个岗位的详细岗位职责、工作内容以及胜任力要求，形成明确的岗位说明书，每个岗位需要什么胜任力的人都做一下评测，在招聘时间根据岗位胜任力选择适合的人来做，在招聘期里就避免企业因淘汰而增加的成本，这种方法也符合《就业促进法》的要求。另一方面，尽可能在试用期内完成二次甄选工作，人力资源部的人应该在岗位设置之初或是招聘需求提交的时间，就与用人部门完成对需要员工的考核方案，在员工入职时间一并签订试用期考核合同，使企业在试用期选用员工的标准合法化和具体化。提高人力资源部招聘职员的工作能力，是各个呼叫中心的一项紧迫的任务。

其次，呼叫中心要加强员工的入职管理，尽可能将员工在企业内需要遵守的各项制度、对员工的各项要求、与员工的各种协商结果落实在纸面上，企业和员工相互签字确认，增加企业制度执行权威性和合法化。

第三，加强企业的绩效管理力度。以前，中国的企业都在提倡绩效管理，但是真正有效执行的很少。现在呼叫中心作为以人为主的组织，加强考核是当务之急。人力资源部在与各业务部门充分沟通的情况下，要尽可能的协助各业务部门制订详细具体和有效的考核方案。在执行考核方案时，务必要考核者和被考核者都在考核结果进行签字确认，再将考核结果与薪资体系、岗位调整紧密相连。这样，员工对企业、对自己的要求标准一清二楚，企业不仅可以有效的激励员工，也可根据考核结果调整员工岗位和工资，使人岗匹配，从而形成企业最大的合力。当然，绩效管理体系与薪资体系有效结合的前提是，企业需要有一套系统有效的薪资体系，即岗位与薪资相匹配体系。

第四，建立完善的企业管理制度。每个呼叫中心都需要建立适合自己的合法的管理制度，这些制度要依据劳动合同法的要求，经过工会讨论和律师审核，并在整个组织内宣传和签收。这是企业除了绩效考核制度外的第二个进行员工甄选的法宝。如果在这个方面不做足功课，企业在解决劳资关系时，基本上会处于被动地位。

第五，选择适当的离职管理方式。我曾经写一篇《善待离职员工》的文章，彼乃我的经验之谈。做HR之后，经历了许多不同形式的员工离职事件，但是沟通永远是共赢的选择。与离职员工进行坦诚的沟通，谈判双方的身份会发生神奇的转换，最后的结果往往是对立变成相互妥协，最终双方都会满意结果。沟通妥协才是规避劳动风险最有效的利器。

当呼叫中心企业管理的各个方面都尽可能的去完善后，呼叫中心的管理水平就随之提升了，企业内耗成本将会随之下降，可是综合竞争力却不可逆转的得到了提高，从而做到了开源节流的企业生存之道。

本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者单位：北京鸿联九五信息产业有限公司。

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