平安保险:营造整合服务力量

    |     2015年7月12日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    910

|梅天笑|2008-10-20

加入WTO之后,中国金融业加快开放步伐,积极融入全球市场的角逐之中。然而面对无边界的金融竞争,面对在业务、人才、经验等方面拥有巨大优势的国际金融巨头的步步进逼,中国金融企业如何抵御冲击?中国平安保险(集团)股份有限公司给出了自己的答案,那就是通过不断的创新,为客户提供低成本、高效率的优质服务。

顾客视角创新服务

以创新为动力,平安推出过“平安长寿”、“智富人生”等一系列领行业风气的产品,但是产品只是金融企业竞争力的显相表现形式,别人可以复制平安的产品,却难于复制隐藏其背后的根本性力量,即平安“坚持从顾客视角出发,令顾客体验最大化的功能价值和情感价值”的服务理念。

这一理念推动着平安持之以恒地进行服务创新。早在1996年,中国平安在同业中首创客户服务月活动,并一直持续至今。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务,在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。

2000年,平安在金融行业首家推出网上理财网站—电子商务PA18网站。与此同时,平安全面整合服务体系,首家推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系,初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线—95511,实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。

服务提升遭遇瓶颈

但是,在接下来的发展进程中,尤其是在收购深圳市商业银行股权,成为以保险为主,融证券、信托、银行、投资和海外业务为一体的大型金融控股集团之后,平安越来越明显地感受到,服务水准深受传统运营模式的制约影响。

平安在全国各地逾300个城市均建有后台运营,这些分散的后台运营看似“麻雀虽小,五脏俱全”,却可能出现人浮于事的现象,而且由于所有后台操作没有实现标准化,业务流程难以做到流水线作业,对于人员的素质要求就更高,无形中也推高了人力雇佣成本。

最核心的问题是,由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合,集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险,并为其提供全面的金融解决方案,这些都不利于实行精细化管理,不利于服务提升。

后援集中作业模式

平安再次创新出击,决定建设全国第一家大型综合性后援管理中心,推行后援集中作业模式,通过业务流程创新,让客户享受到五星级整合服务。在2004年6月香港上市成功后,平安启动“全国客户服务及运营技术中心”建设项目,并于2006年5月正式投入使用。

运营中心通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络,建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。

客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门,包括电话中心和机构柜台,他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务,支持公司金融产品的交叉销售;

共享作业层是各类业务共享的后台作业部门,包括文档作业和会计作业,他们负责提供资料扫描上传、契约录入,以及费用、收支核算等服务,通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源,以降低作业成本;

专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门,包括核保作业和理赔作业,其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来,实现规模化、标准化和自动化的作业能力,推动核保理赔综合的深度专业化;

第三方作业层则是通过有效的外部资源整合,如医院、维修厂等机构,将他们与公司后台作业连接起来,以增强客户服务的连贯性;

运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制,通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作,优化后台资源管理,提高成本控制水平;

政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略,制定与作业相关的政策规则,以指导作业和管理行为。

运营中心集中整合了平安3000多个分支机构的后台作业和服务,实现了前端业务与后台操作的分离,使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务;同时,分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合,通过后台实现的资源集中与共享,可以及时反馈到各分支机构,有利于交叉销售,增加了全面服务的可能性,也有助于实施标准化的专业服务,实现最大规模效应。

这种后援集中作业模式为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务,提供了极大可能。在该平台下,平安服务的内容多元化,服务的标准具有一致性,服务的流程则是一站式的,客户可以在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下,享受到全方位服务。

不仅如此,这种创新的模式还使平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。目前,中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持,中国平安简化了分支机构,加强了既有资源和能力的有效利用,避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。

VIP俱乐部优化客户体验

2008年2月,在后援集中作业模式基础上,平安继续将“整合服务”升级,成立平安VIP俱乐部,为高价值客户统一提供尊崇服务,将客户关系整合与服务平台引入新一阶段。

平安VIP俱乐部会员全面覆盖平安集团旗下各专业子公司的VIP客户,每一位俱乐部的会员能享受到健康体检、高端健康咨询报告会、理财沙龙、个性化的理财服务、绿色通道、海内外急难援助等一系列增值服务。

这一创新服务举措的目的非常明确,通过会员增值服务,让客户真正感受到差异化、高价值的客户体验,建立以客户需求为中心的产品创新、营销服务创新体系,从而提升平安的长期竞争力。

自后援集中作业业务模式在2006年实施以来,过去两年中,平安总收入分别实现了36.6%和55.4%的加速增长,净利润更是实现了87.6%和140.2%的巨幅提升。面对未来更加残酷的市场竞逐,平安已然丘壑在胸中。

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