别拿统一的标准要求座席

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    847

客户世界| 杨红兵|2008-10-22

曾经有过这样一种说法,呼叫中心应该重视的是管理人员,认为座席可以很容易招聘和培养,而且把座席比作流水线,只要把流程设置好,产品就会自动做出来,可是事实并非如此。

在呼叫中心内,经常会组织一些竞赛活动,相信呼叫中心的管理者们都认为这是非常正常的事情,通过竞赛,可以树立本企业的标杆,同时也让座席们了解到自己的不足,但是不知道大家是否仔细思考过其中是否存在一些问题。一个朋友和我聊起了他们最近举办的竞赛,她说:最后的胜出组出乎管理者们的预料,并不是具有多年项目实施经验的组胜出,相反,这个“资深”项目组的成绩并不太好。由于我本身不从事呼叫中心的运营工作,所以谈到竞赛结果,我有意识地向朋友们了解了一番,通过沟通,我发现有这样几点规律:

第一,座席人员的应变能力与所做项目有关

总体来讲,做呼出项目的座席的应变能力要强于从事呼入项目的座席。而在呼出类项目中,做销售类项目座席的应变能力强于客户回访等项目的座席。从事呼入项目、客户回访等项目的座席,明显是照本宣科式的方式培养出来的,思维比较禁锢,处理问题不敢轻易越界。而以电销类项目为主的座席,思维要清晰、快捷的多,而且洞察客户的能力比较强。

第二,座席的能力与所见的“市面”相关

只从事一个项目的座席的成熟度明显较弱,一些已经在一个项目上做了多年的资深座席,全方面的能力不如参与了多类项目的“小”座席。“高业务素质的座席是实打实的练出来的”这句话是非常有道理的。

第三,企业人文环境、工作氛围、管理流程的好坏等,都影响着座席的服务意识和质量

许多外包呼叫中心,除了专业从事呼叫外包业务外,还有一些外派团队。一家外包呼叫中心每年都举办竞赛,通过调查他们发现,各外派团队座席们的服务意识和服务质量,与所在的企业有很大关系。一般来讲,成绩不错的外派团队,所服务企业,无论在工作氛围、员工激励、管理等方面,做得都很到位,座席们在其中学到不少东西,在竞赛中,各方面的成绩非常突出。

第四,外派到金融企业的座席各方面的素质明显要高

即使是外派团队之间的座席,各方面的能力也不相同,外派到银行、基金等金融行业的座席的各方面素质,要明显高于其他外派团队。一方面是金融行业本身对人员的要求就较高,说百里挑一点不过分;另一方面,金融企业对座席的业务能力要求非常严格、培训也很到位;第三方面,座席身处金融行业,自身的职业自豪感要明显高于外包呼叫中心,所以自己也相对比较上进。

第五,承担一些管理工作的座席的协作能力和表达能力较强

通过调查,许多呼叫中心的管理者都认为,一些从事过管理工作的座席的协作能力、表达能力普遍好于没有这些经历座席,而且在处理问题的能力方面,也要好于普通座席。这说明,平时的管理工作可以很好地锻炼人。

第六,外包呼叫中心对座席的要求与企业自建呼叫中心的座席不同

有一家外包呼叫中心,把公司本部工作的座席与外派的座席做了对比,发现两者是有区别的。过去我们都说,外包呼叫中心在管理理念、管理方式、工作效率等诸多方面都要优于自建的呼叫中心,其实这个观点不带有绝对性。通过竞赛,一些呼叫中心的管理者看到了以外一面,外派出去的座席,在服务态度、解决问题的能力、工作主动性等方面要强于外包呼叫中心本部的座席。除了与企业的管理有关系外,还与所服务企业的文化熏陶有关,因为这些座席虽然是外派座席,可是平时工作中代表的是所服务的企业,她们平时所受的教育是:要“微笑”地面对客户,把企业的最好形象展示在客户面前。

通过呼叫中心所搞的竞赛我们发现,外包呼叫中心在许多方面,还存在一些问题,有许多问题还不为我们所认识:

第一,项目在选人方面应该充分发挥座席人员自身的优势

俗话说,十个手指头都不一样长,人和人之间也是有差异的,外包呼叫中心的座席同样如此。我们现在的情况是,座席人员归属在不同的项目组,项目来了首先要按照项目组进行分配,座席根本没有选择项目的机会,这样做的好处是,座席可以见识更多的项目,坏处是有些组的座席可能多年从事的是一个项目,某些方面的能力强了,但其他方面的能力偏弱。我认为,在座席进入公司的一段时间内,可以尝试不同类型的项目,然后根据座席的特点,进行分类。例如:有些座席天生乐观、抗压能力和沟通能力较强,可以让他们从事销售类业务。千万不能不考虑座席的特点,硬性地把项目塞给她们,时间长了,她们会失去了原有的优势,被打造成为一条没有任何特点的“流水线”。

第二,努力营造良好的工作氛围

良好的工作氛围可以减轻座席人员的工作压力,使工作变得不那么枯燥。而且良好的工作氛围还可以不仅留住座席人员的人,还可以真正留住她们的心,使她们的工作更加有激情。

第三,管理者要适当地放权

让座席承担一些简单的管理工作,一方面可以使她们对工作更有责任心,另一方面可以锻炼他们的能力。此外,管理者适当的放权,使座席处理事情更加有机动性,提高她们的应变性与解决问题的能力。

第四,培养座席人员的职业责任感和自豪感

相比自建呼叫中心,外包呼叫中心的座席都是以委托方的面目出现在客户面前。工作是代表委托方而不是代表外包商自己。这些座席在工作中,由于只把委托企业当作一个“符号”,没有对委托企业的感情,从而缺乏对工作的自豪感以及责任感。客户如果说了难听的话,座席会觉得很冤枉,甚至从内心想“报复”对方。此外,身份的频繁变化,也会缺少职业带来的满足感与自豪感,工作只象征着糊口,不会有任何乐趣,一旦有了机会,人就会跳槽。如何培养座席人员的职业责任感与自豪感,许多专家都曾做过论述,但是外包呼叫中心由于成本压力过大,一般是过一天算一天,很少做这方面的探索。

第五,重视项目练兵

前面提到了座席的眼界开阔,处理问题的能力就会提高,所以在结合座席自身的特点的前提下,让她们多接触一些项目。诸如,将公司本部的人员进行外派、公司在承接一些典型项目时,可以打破项目组的划分,团队可以按座席的特点进行组合等。

以上观点都是就事论事地谈些看法,我也想针对竞赛本身谈些看法。

首先,正确看待竞赛的意义

搞竞赛活动在呼叫中心中是非常普遍的现象,这从各企业的宣传栏上张贴的各种花花绿绿的宣传材料中就可以看出来。不断地给座席设立目标,使她们有上进的动力,这种想法没有问题,但是座席是人而不是机器,他们有自尊心,一些表面上看似合理的规则实际上却隐藏着许多不合理的地方。比如:那个多年如一日从事着同一个业务的项目组,最后的竞赛结果却不尽如人意,难道他们的座席真的不如别的组吗,关键是项目对这些座席的要求,她们是否都达到了。所以我认为在同一类业务中开展竞赛比较好,用同一个考核内容和标准对待所有的座席是不合理的。

其次,如何对座席进行职业生涯规划

目前的外包呼叫中心的状况是,既希望项目组内的人员稳定,又希望每个座席都能够成为万金油,一旦某一个项目结束,座席们能够马上承担起其他项目。一些管理人员也说过,竞赛之后,会有一些人产生心里动摇,这些人并不是刚到公司的新人,恰恰是一些“资身”座席,她们疑惑:我工作了这么多年,竞赛成绩都不如刚工作不久的那些人,我是不是真的不行,我的能力这么差是不是不适合这份工作,是不是要被公司淘汰呢?我们在谈座席人员的职业规划时,更多地关注到他们的晋升方面,忽略了如果始终在一个岗位上,如何进行职业规划。由于呼叫中心管理的扁平化,管理岗位是非常有限的,要求更多的座席在一个岗位上从事多年的服务,如何使这些人有工作的成就感、满足感,保持上进心,应该是我们呼叫中心管理者更多要考虑的问题。

外包呼叫中心在搞竞赛时,应该从项目本身出发,进行有侧重的考量,用一个标准衡量所有座席,这样的做法并不公平。因为座席所处的工作环境不同,从事的项目也不同。流水线确实可以生产出产品,但是好的产品、有价值的产品仍然要依靠手工进行打造。

本文作者为赛迪呼叫市场部  杨红兵

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