如何计算客户生命周期价值

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    844

||2004-12-10


  CRM讲”以客户为中心”。”以客户为中心”本质上是以”客户价值”为中心。如何计算客户价值呢?

  当我们从更完整的会计核算角度来评估为客户花费的成本的时候,客户价值就不仅仅是销售额减去产品成本那么简单了。我们还需要考虑为客户花费的一对一的销售费用、服务费用,考虑营销费用的分摊,甚至还要考虑与销售、服务和营销售直接相关的管理费用分摊。如果一个客户创造的销售额减去上述所有的成本和费用后,得到的客户价值是一个负值的话,那一点也不奇怪。大量的统计数据表明:顶端20%的现有客户创造了超过100%的利润;底端80%中的许多现有客户在吞噬着利润。

  那么底端的80% 的现有客户就活该被抛弃吗?且慢!统计数据还表明,5~30%的客户有向上升级的潜力。况且,如果是一个刚刚被招募进来的新客户,短期内的负利润,并不一定意味着她未来不会为您带来长期、稳定的价值。因为”获得一个新客户的成本是保留一个老客户的成本的5倍”。所以我们也需要致力于满足客户的需求,通过提高客户满意度来与客户建立长久的关系,通过延长这一关系的生命周期来获得更大的”生命周期价值”。那么如何计算客户的生命周期价值(Customer Lifetime Value,CLV)呢?这里向您介绍”DWYER方法”,它是由美国人DWYER(杜瓦尔)先生在1989年率先提出的一种客户生命周期价值计算模型。

一、销售额

  我们来设想,通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户,产生了交易,其中有一组客户数为20,000个,如图1所示。

如何计算客户生命周期价值

  到了第2年,这一组客户保留下来没有流失的比例是65%,第2年继续采购的客户数为20,000*65%=13,000。随着时间的推移,由于客户流失,这一组客户的数量逐渐减少,但是保持率从65%到80%在逐年提高。换句话说,持续交易时间越长的客户越忠诚。

  第1年,平均每个客户每个月交易的次数是0.50次,平均每次的交易金额是¥650.00,因此第1年的销售额是¥650.00*(0.5次/月*12个月)*20,000 = ¥78,000,000.00。随着时间的推移,保留下来的老客户平均每个月的交易次数逐步从0.50次上升到0.80次,而且每次采购的金额也逐步从¥650.00提高到¥800.00;但是由于这一组客户的数量不断减少,年销售额逐步从¥78,000,000.00下降到了¥52,416,000.00。

二、成本及费用

如何计算客户生命周期价值

  销售不可避免地伴随着成本和费用。假设我们把产品的采购成本、一对一的销售、服务费用归入”可变成本”,那么第1年的可变成本是销售额的75%(¥78,000,000.00*75%=¥58,500,000.00),然后逐年递减到62%。递减的原因,主要是由于交易双方建议了默契,一对一的销售和服务费用会有所下降。营销费用,在这里是指广告、公共关系、促销活动等方面的开销。假设每年平均用于每个客户的营销费用都是¥120.00,那么第1年的营销费用是¥120.00*20,000 = ¥2,400,000.00。对这一组客户而言,只有第1年存在客户获得费用,平均每获得一个新客户需要花费¥450.00。这个平均金额比较高的原因是,您可能是向450,000个客户发出了邀请之后才获得了这20,000个客户,这20,000个成交客户要分摊450,000个潜在客户的邀请成本。我们把各个年度的可变成本、营销费用、客户获得费用分别相加后,就得到了各个年度的成本及费用总额。随着这一组客户数量的减少,成本及费用总额也呈现出逐年递减的趋势。

三、利润

如何计算客户生命周期价值

  如图3所示,将各年的销售额分别减去成本及费用,就得到各年度的利润额。我们发现这一组客户贡献的利润,从第1年的¥8,100,000.00到第2年的¥21,372,000.00,有显著上升;利润在第2年达到顶点后,逐年缓慢下降,下降的幅度比较小。

四、客户生命周期价值

如何计算客户生命周期价值


  在考虑未来的价值的时候,有必要考虑一个金融领域常用的概念–“贴现率”。它是”利率”的反面。例如有人承诺给您¥100.00,但是要在1年后兑现;如果您急等着用钱,需要现在就拿到这¥100.00,那么您就要倒贴¥14.00元的现金,只能拿到¥100.00-¥14.00=¥86.00。1+(¥14.00/¥100.00)=1.14,就是每年的贴现率。假如是要提前两年兑现的话,两年的贴现率就是1.14*1.14=1.30。同理,三年的贴现率是1.48。贴现率可参考当前的银行利率进行适当调整。

  每年度的利润除以贴现率,得到未来那个年度在当前(第1年度)的”当期净价值”(Net Present Value)利润。例如第2年度的利润¥21,372,000.00/1.14=¥18,747,368.42。第2年的”当期净价值”¥18,747,368.42加上第1年的”当期净价值”¥8,100,000.00,得到第二年的累计当期净价值¥26,847,368.42。我们发现随着时间的推移,这一组客户的累计当期净价值在不断提高。它在CRM中的含义是:假设您能按照上述方法较好地与这一组客户维系长期的关系,那么他们将给您长期的、丰厚的回报。以第4年的累计当期净价值¥55,229,152.20除以第1年获得的20,000个客户,得到¥2761.46。也就是说在当前(第1年),这20,000个客户中,平均每个客户对您意味着¥2761.46的客户生命周期价值。如果客户的生命周期继续延长,这个价值还将继续增长。所以我们不要只为第1年的区区¥405.00的客户生命周期价值耿耿于怀。事实上很多时候刚刚招募到的新客户,在第1年的生命周期价值是负值!这再一次让我们感叹,获得一个新客户,尤其是从竞争对手那里抢夺来一个新客户是多么昂贵。如果我们能从组织保障、客户沟通和计算机信息系统上更好地做到以客户为中心,那么我们的客户保持率将会更高,客户生命周期价值的提升将十分明显。

五、进一步的思考

  事实上,用好DWYER模型有一个隐含的秘密前提:客户分组。

  您注意到了本文的开头的一句话了吗?这句话写到:”通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户,产生了交易,其中有一组客户数为20,000个”。事实上我们第1年获得了50,000个新客户,我们为什么偏偏把其中的20,000个划分为一组呢?我们一定采取了一定的分组策略,可能涉及到客户的收入、年龄、性别、职业、区域等因素(如果是B2B的交易,考虑的因素会有不同)。

  我们注意到,进入第4年后还剩下6,825位忠诚客户,他们将在第4年本年贡献的当期净价值是¥12,904,783.78,也就是说这6,825位忠诚客户仅仅在第4年一年平均每客户贡献的当期净价值就达到了¥12,904,783.78/6,825=¥1,890.81,而所有20,000名客户的前4年累计的客户生命周期价值也才是¥2,761.46。我们有办法在第1年或第2年就大致判断出来哪些客户会更为持久地保留下来、为客户生命周期价值作出更大的贡献吗?我们是否可以在交易持续一断时期后,摆脱对于客户属性(如收入、年龄、性别、职业、区域等)因素的过分依赖,依据客户行为特征(如交易频率、平均交易金额、偏爱的产品/品牌等)对50,000个客户同时进行另外的分组呢?这是市场细分(Customer Segmentation)要重点研究的课题。

六、结语

  DWYER模型绝非唯一的客户生命周期价值计算模型。它通常要结合市场细分方法才能更好地发挥作用。事实上,它主要是针对一组客户,而不是针对单个客户进行生命周期价值计算,除非您的某一组客户里面只有一个客户。


广州朗润供稿

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