绩效文化是企业可持续性发展真正动力

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    822

||2004-12-13


20多年前,企业的主要资产体现为工厂、设备、厂房、资金、库存等有形资产,今天,企业的资产更主要体现为以人为代表的无形资产,如自有的知识产权、公司品牌、专利、商标、声誉、顾客忠实度等。这一变化已经影<!–







–> 响到了企业战略的制定,越来越多人的因素被融入其中。在现在的企业中,与成本管理相比,企业的策略更重视客户满意度和创新,许多企业用来定义成功的业务动因中,客户满意度仅次于收益增长,而所有这一切,包括创新和以客户为导向的策略都需要高度敬业的劳动力。


把企业战略传达给每一位员工


要建立绩效文化,首先要把整个公司业务的战略和想法真正传达给每一位员工,让全体员工都能够理解公司的目标是什么,而且这种工作要持续做下去,企业的战略目标不断调整,都需要通知自己的员工,使员工在制定各自的目标时,也能够做相应的调整。


要想让员工敬业,意味着要对以下几个事情进行了解:员工是不是真的了解公司的战略?员工是否了解个人与企业战略的相关价值是如何产生的?员工是否了解自己在这个价值产生过程中能起到什么样的作用?是否已经具备了足够的工具来帮助你实现这些目标?企业是否对那些创造价值的人给予了足够的报酬或奖励?与其他公司进行比较的结果怎样?


仁科在技术上为企业绩效管理的建立制定了三阶段:第一阶段是简化人力资源系统,并且明确地在报告当中显示出来;第二个阶段为员工自助的服务,就是把相关的数据、指标向公司更广泛的员工介绍,让他们了解自己所要达到的目标是什么;第三阶段是让每一位员工清楚地了解到,自己的绩效怎样才能和公司的绩效考评相关,怎么样提高绩效水平以及下一步要达到的目标是什么。
  
民生银行是一家股份制银行,有17家分行,在全国总共设有200多个点,约7千人。民生银行所面临的挑战,也是中国的金融企业都面临的问题。其管理方面的挑战包括:


1. 人力资源低价值服务——全行人力资源管理以事务型处理为主,并没有体现高价值战略性职能的转型;


2. 管理割据信息分散——全行人力资源信息库不集中,没有形成标准规范化的工作流程,管理模式及工作待提高;


3. 数据标准、口径不一致——要求为银行管理层的决策制定提供快速的、实时的、全面的、一致的、必要的、准确的人力资源信息;


4. 上市要求——需要与行内的其他系统高度集成,实现信息流的“实时化、准确化、集成化”,符合海外上市要求;


5. 各行分散考核,评估标准不明确——缺乏一套与银行绩效挂钩及互相认同的管理标准,执行招聘、培训、考核、升调等流程,难以制定客观的接班人计划;


6. 机构随市场变化——配合机构变革,必须提供多级、分级管理手段、实行权限管理;


7. 重复性低效率工作——现有的手工作业(薪酬和福利卡系统)无法满足未来的需求。


针对管理方面的七项挑战,民生提出了七点解决办法:


第一、选择实施PeopleSoft人力资源系统;


第二、建立全行集中的资源信息库,推行分区、分级管理手段、实行权限管理;


第三、将总行及各分行的人力资源流程和管理模式标准化、规范化、并配合人力资源系统的电子化;


第四、推行员工和经理自助服务,将人力资源部的人员从事务性的工作内释放出来,从事计划和分析的工作;


第五、基于人力资源信息库,与行内的其他系统集成,建立强大和方便的人力资源报表系统,满足银行管理层决策和海外上市的要求;


第六、引入能力素质管理,构建以能力素质模型为基础,能力管理为纽带的人力资源管理平台,贯穿整个招聘、培训、考核、升调等流程,提升管理水平;


第七、结合高管业绩和能力素质的考核,配合银行未来的业务发展,制定银行的接班人计划。


民生银行人力资源管理系统项目的实施分为两个阶段。第一阶段,实施了员工信息管理、招聘、培训、能力、职位管理以及合同管理;在人力资源系统内集成管理了员工信息库,培训课程库及能力库;完善了操作层面的功能设计,作为用户接受并开始使用系统的一个切入点,为第二阶段的开展奠定了基础。


第二阶段,总结第一阶段实施经验,制定针对性更强的项目实施步骤;进行薪资管理、绩效管理、接班人计划以及职业发展计划的设计;开放自助服务。


为什么会对eHR的热情减退?


民生银行实施绩效管理取得了较好的管理效果,但国内不少企业在采用绩效管理系统后,人力资源部门的管理效果都没能达到这个层次,因此许多企业对HR管理系统管理热情在减退。针对这个问题,毕博  王大威认为有几个方面的原因,首先目前企业实施人力资源系统的范围只是事物性的内容。其次,从前做项目多以IT为主,没有想到先从管理上做一点优化然后才去实施,而是把现状告诉实施方,请技术提供商帮助做一个考评系统,有合理的管理方法配上先进的系统,其结果只能是更差。


最后, 需要很好的沟通和配合,怎样使员工参与到项目是来,在项目实施的过程中就让员工知道他做的这个项目未来能带来什么好处,以前很多失败的案例,大多数都是因为没有在成效方面进行沟通。谓事物性就是仅仅把数据录入进去,然后做大集中,并没有与考核结合起来,这样这个系统实际上就变成数据库了,而真正的人力资源系统不只是把一个流程自动化,而是要提升到利用数据来做决策支持的层次。


现在的企业管理中,最难做的就是绩效考核,这里面的难点就在于人才的选拔与管理,特别是人才的管理,这些是大多数企业都需要进一步要探索问题。另外,国内许多企业还面临着薄弱薪酬的理念问题,过去企业更多地考虑资历,而现在不同了,应该根据业绩来拿薪资,这里有两个层次的概念,首先不同的员工在不同的岗位上发挥着不同的作用,他们拿的薪水应该是不一样的;其次才是与绩效挂钩,也就是当你有了薪资以后,一定要有所体现,而利用绩效管理软件,则可以将更多的看不见的业绩进行细化和量化。


CCW

责编:admin

转载请注明来源:绩效文化是企业可持续性发展真正动力

相关文章

噢!评论已关闭。