想说爱你不容易

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||2005-02-01

想说爱你不容易


从一张办了7个月的联名信用卡看中国银行业客户服务现状


作者: | | 2005-02-01


引子:


         随着社会的不断发展和经济的日益繁荣, 金融服务的重要性和不可或缺性日渐凸现,金融服务的水平逐渐成为衡量一个社会经济运作的关键指标。


  最近,一份由中国人民银行营业管理部撰写的《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》正在北京的各家银行高层中传阅。此次排名是根据外部环境、经营状况、业务拓展能力等五大类指标做出的。值得关注的是,在这份报告列出的综合竞争力排名中,四大国有商业银行位列倒数后四位。


 


想说爱你不容易


综合竞争力排名的前12位没有一家中资银行,渣打银行北京分行居第一,得分是0.807。随后是里昂信贷、汇丰、东亚、摩根大通、花旗等国际知名银行的北京分行。在中资银行中排名最靠前的是第13位的招商银行北京分行,得分是0.651。然后是排在20位的民生银行北京管理部。排行榜的后13位全部被中资银行包揽,四家国有商业银行更是排名垫底,工商银行、中国银行、建设银行和农业银行依次位列34到37位。排在最后的农行只得到了0.378分,与第1位的渣打银行0.807分相差了1.13倍。 
      除了排名, 竞争力落后的另一个直接反应表现在高端个人消费者的流失。在北京、上海等地,财大气粗、善于经营、服务优良的外资银行已经开始名正言顺地和中资银行争抢“小康国人”日渐丰满的钱包并且有相当斩获。  在上海的某些“白领”聚居的小区里, 外资银行每个周末都能成功地完成新客户的获取。客户服务的调研结果显示,对服务的不满是造成客户流失的最主要原因。这也在一定程度上佐证了德勤咨询资深银行专家的观点,即对零售银行业务而言,竞争的关键点不在于产品提供、基础建设(如网点、业务平台)等方面(因为企业的差异化优势在这些方面很难现),而是在于客户服务的水平和“以客户为中心”组织运作模式。


       面对来势汹汹的外资银行,各大中资银行已经纷纷提出了“以为客户为中心的”口号,然而最近的一个银行卡办理的案例表明,口号和实实在在的能力之间的距离仍然相当遥远。


笔者将对以下案例中银行方面的问题加以标明和评论,对典型的操作错误进行说明,并提供对案例的整体分析。


注:
1.由于无法了解到涉案银行的资料,笔者的评论仅仅基于了解到的事实。
2.为了便于案例分析,场景中的对话并非原始对话记录,笔者保留了事件的完整轮廓以及一些对事件的发展起促进作用的关键内容(包括用词和语气)。



事件:


 背景


        在外企工作的李女士和绝大多数公司职员一样使用某国有大银行(下称G行)的工资卡;2004年4月,李女士和公司同事一起填写了G行和住房公积金管理中心发起的联名MD信用卡申请表,今后李女士的住房公积金就可以从卡中直接领取。 这也是李女士第一次申请该银行的信用卡。


         大约在9月期间,李女士通过中智公司与G行的A先生取得电话联系,并被告知表格填的有些不规范,A先生还在电话里询问了李女士的情况,并帮助重新填写了表格;A先生还告诉李女士,一周之内会有G行的人员给李女士打核查电话,通过核查后,很快就可以得到卡。


        然而,李女士直到10月份也没有接到任何电话,更没有见到卡。于是李女士于10月的最后一周再次与A先生联系,这次A先生解释说需要重新填写一张申请表,李女士虽然表示了不满,但也只得按照要求,将A先生快递过来的申请表填好,并送达G行信用卡中心。A先生收到表格后告诉李女士身份证复印件没有提供(在此之前A先生并没有告知李女士身份证复印件要一并提交),于是李女士在11月4日(由于一直出差和通宵加班)将身份证复印件传真给A先生。


 案发


       和从前一样,A先生又没了消息。11月15日,满肚子疑问的李女士不得已又致电A先生,手机无人接听,李女士立即发了短信,催问卡办得如何了。很快,A先生致电给李女士:


A先生: 李女士,你的传真我收到了,但是看不清楚啊
李女士:(很气愤)为什么你今天才告诉我?你收到我的传真都好几天了!
A先生: 我没有你的联系方式啊
李女士:你胡说八道!(两张申请表上已经留了联系电话,还有李女士朋友的电话)
A先生:(很生气)你怎么说话呢?…….
李女士:我懒得和你说了,真是太不象话了!! (挂掉电话)


 经过


场景1――G行客服中心,当日


         李女士越想越生气,于是致电G行的客服中心955XX。李女士想通过客服中心找到A先生所在部门的主管电话,直接向主管投诉。她认为这样事情可以解决得快一些。


李女士:我想要MD卡中心经理的电话
客服代表一: 请问您需要他的电话有什么事吗?


李女士:我想投诉他的员工。
客服代表一:投诉员工啊,你可以先告诉我们说,我们会帮您做记录的


李女士:我不信任你们,我要直接向主管经理投诉。
客服代表一:我们是不能提供他的电话的。您还是先跟我们说吧。


李女士:那我找你们主管说话
客服代表一:那您请稍等。


主管F:您好(重复一遍关于投诉的解释,在李女士听来,这些都是陈词滥调)
李女士:我希望你能明白我是在十分严肃的对你们的员工进行投诉!不要以为我没有抬高声音你们就可以随便地对待我,我没有抬高声音是因为我努力控制,不想影响别人,但这并不说明事情就不严重。


主管F:(表现地更关注了)我已经十分清楚你的意思了。我想你可以告诉我发生的事情,我们会尽快帮你解决的。
李女士:尽快是多快啊?今天,还是明天?我太了解你们的尽快了!


主管F: (说了很多安抚李女士的情绪话)这样吧,您先和我说说情况,然后我们看具体怎么解决。
李女士:(感觉对方还是有诚意的,就介绍了自己遇到的问题)


主管F:(再次说安抚李女士的情绪话……)我已经把事情记录下来了,我会尽快和负责此事的部门联系,让他们妥善处理


李女士:(继续要求对方 说出具体的解决时间和方式,她明显地不信任对方的话)
主管F:(在李女士的强烈要求下)这样吧,我马上把您的投诉加急发给有关部门,如果下班前您还没有接到主管人员的电话,您再打这个电话找我,我的工号是xxx。


了解到对方的明确行动后,李女士半信半疑地放下电话。



场景2――MD卡中心,当日


        下班前,李女士接到了一个电话:


B先生:你好。我是G行总行的,你对于A先生的投诉我们已经收到了。这件事情交给我处理,你就等着吧,结果出来会通知你的。
李女士: (很不满意对方的态度)你是谁啊?


B先生: 我姓B(并未告知全名和职位)。
李女士:你们打算怎么处理?什么时候处理完?


B先生:你不是投诉A吗?我让A的科长找他了解一下情况。然后会通知你结果的。
李女士:那我的卡怎么办? 我已经等了半年多了!


B先生: 你让A办卡你还投诉他?(李女士觉得他的话有嘲讽的意思)
李女士:难道你们的员工工作做得不好,我不能提出批评吗?


B先生:我不是那个意思。 你的卡我给你重新办
李女士:(吓了一跳,同时很愤怒)啊?重新办?我都等了半年了,你还要重新办??


B先生:我的意思是我会找人接着给你办。(在李女士的一再要求下,终于说出第二天通过电话给李女士说明卡的办理状况及对投诉的处理状况。)


场景3 ――G行客服中心/MD卡中心,11月16日


        一直到下班时分,李女士也没有接到任何电话。她按照手机上留下的号码打过去,两次都没有人接。她再次致电G行客服中心,要求客服代表转接给主管F。然而,接连两个客服代表都是说了句“请稍等”后,就再也没有声音了。李女士前后共在电话上等待了近10分钟,第三次接通客服代表后,李女士非常气愤地质问她是怎么回事,客服代表解释说,主管不在同一个房间,要去找;李女士提出主管那里是否应该有电话,客服代表解释不清,但建议李女士留下电话,让主管F尽快回复。


        几分钟后,主管F致电李女士:


主管F:李女士,昨天MD卡的负责人没有给您去电话吗?
李女士:(向她解释所发生的事情,说明B先生并没有兑现打电话的承诺)


主管F:那可能是因为比较忙,耽误了吧
李女士:(非常气愤)对,你们都很忙,只有我这个被你耽误半年之久的客户很闲,你们的事情都重要,只有我的事情不重要! (继续表达强烈的不满,继而)我现在投诉升级了,我要求连这个负责人一起投诉!


主管F: (想替同事解释,同时劝慰李女士,但起不到任何作用;在李女士的强烈要求下,她如实地记录了李女士的具体投诉请求:投诉对象增加,投诉升级,要求A先生当面致歉,并解释整个过程)李女士,我现在就把您的投诉转给相关部门。(李女士听得出来,她很抱歉,但表现出无能为力)


        大约5分钟后,李女士接到了B先生的电话:


李女士:怎么这么巧,我刚投诉完你,你就打电话来了?
B先生:我今天实在太忙了,做一个培训,这不,刚回来就接到客服中心的电话,赶快打给你,本来这个时间我应该下班了的。


李女士: (质问他白天为什么不打电话)
B先生:(一直辩解他有多忙)


李女士:忙?那你总会有吃饭的时间吧?打个电话或发个短信能用你几分钟时间?你根本就认为我的事情不重要!!!
B先生:我的手机是个人隐私,不会用来办公事的 (接着开始用较快的语速,强调他是把客户的利益看的很重要的)


李女士:你说了这么久你们多么真诚的为客户服务,可我连半句道歉的话都没有听到
B先生:(终于开始道歉,但李女士觉得他很不诚恳)


双方终于约定第二天再电话联系。


场景3 ――G行客服中心/MD卡中心,11月16日


下午,李女士接到B先生的电话:


B先生:我们和A了解了情况,他说您的手机号码曾经变更过,所以联系不上您
李女士:(驳斥这个明显的谎言,追问办卡的情况)


B先生:(解释银行办卡的程序,就是无法说清倒底什么时候能办好,并要求李女士):你要是继续在我们这里办业务呢,就要相信我们;你办理这张卡呢,就必须提供身份证明
李女士:(气愤但是没有再争辩,她现在只想尽快地拿到自己的卡)能不能一次说清楚,还需要提供什么,多久可以办好


B先生:(解释程序,并强调李女士要给他们时间)
李女士:我这种情况,你们还要按照常规程序来走吗?


B先生:对。流程上一步都不能少,时间上我已经给你加急了。(再次强调对李女士这样认真并有潜力的客户,他们一定会尽心尽力地服务,并说明自己会亲自过问这件事)


     最终双方达成共识:李女士再提供一次身份证复印件;如果没有特殊问题,下周一即可知道结果。B先生说李女士提出的要求,他都可以负责转达,于是李女士要求周一将卡送至自己的办公室,同时A先生上门致歉,并解释清楚办卡的全部过程。


场景5 ――MD卡中心,11月22日


      李女士一直没有见到卡,下午再次致电B先生:


B先生: (用了一分钟来回忆致电者是“认真的”李女士)
李女士:今天周一, 我的卡在哪里?


B先生: 应该好了吧?(随后又解释一遍流程:卡先要由制卡部门审核,如果通过,就制作出来,放在前台,再交由快递公司快递给申领人;并解释说他是投诉科的,制卡的事情不方便监督)给你打过核查电话了吗?(听到否定答案,忽然询问李女士身份证号码)
李女士:要这个有什么用啊?


B先生: 查一下卡是否办好啊(查询之后,很惊奇地说道)卡已经在11月10日办好了呀(然后仔细核对李女士的姓名和身份证号,没有任何问题,卡就是李女士的,早在李女士投诉前就办好了!!!!)都办好了还投诉什么呀?
李女士:(苦笑不得)你这是在说我吗?


B先生:我自言自语。 A先生周五给你打电话道歉了吧?(听到否定答案后,立即表示)行,这事儿你甭管了,我来处理。


       下午临下班时,李女士接到A先生的电话:


A先生:你好,我姓A;(接着解释李女士的卡的办理现状,并说明卡送达时,李女士要出示身份证原件)那次身份证的事情,真不好意思
李女士:你就这么一句话,就算完了?


A先生:啊, 那你说该怎么着啊?
李女士:(不再对道歉抱有任何希望),算了,就这样吧。


       稍后,B先生来电,了解“道歉”的事情,对A先生的行为未作任何评论;又一次解释说,李女士的卡没有按时递送是因为G行对该给予李女士的权限(应该是指信用卡的透支限额)没有确定,所以耽误了。李女士觉得这个解释很牵强,因为她是和公司其他很多同事办的卡,透支额度不应该成问题,但她再也没有兴趣去追究了,她只想拿到卡,尽早结束这场无聊的游戏。
结果


         时至笔者提交本文为止,李女士仍然没有得到MD卡,她希望得到的当面致歉也没有发生。没有人跟她解释为什么这个要求得不到满足,更没有人完整、真实地告诉她究竟为什么这张简单的信用卡需要办理7个月之久,是哪里出了问题,主要是谁的责任。


        李女士告诉笔者,她已经彻底对这家银行失去信心,如果没有更高层的渠道,她不会再对此事予以追究,因为结果不会有什么两样。她希望今后尽可能避免同这家银行进行任何往来。然而,她的工资、住房公积金都要从G行的借记卡、信用卡中领取,这使她感到悲哀和痛苦。



分析:


        上述案例反应出G行的客户服务水平,尤其是客户投诉管理水平还处于相当初级的阶段,主要表现在:


1. 流程方面:
a. 流程设计:投诉处理的流程不是以解决客户问题为中心而设计,缺乏对升级投诉的处理流程和必要的监督流程
b. 角色设置:整个投诉过程中,看不出来有哪一个角色对这个单一的投诉承担全面责任,缺乏“投诉处理责任人”(case owner),直接导致投诉处理效率低下,处理质量无法保证。整个投诉过程,都是由李女士本人在向前推进,否则就在某个环节上不了了之。
c. 流程的考核:缺乏必要的针对流程的考核,致使员工的错误行为得不到及时纠正
2. 组织架构:
a. 客服中心的地位:在为客户提供服务的过程中,客服中心没有起到应有的协调、驱动、监督作用,这可能与客服中心在整个银行中的地位有关,目前的设置,使得客服中心只充当“传声筒”、“二传手”的角色,表现得软弱无力,尴尬而无奈。
b. 组织模式:仍延续着按业务类别的“条”状管理模式,导致各业务部门处理投诉时,以本部门利益为中心,并且无法与相关部门配合
3. 人员管理:
a. 员工培训:从结果看,非常失败。仅从表面来看,对直接与客户接触的人员应该时没有进行过系统的服务培训,造成员工接连不断地犯下低水平的错误而不自知。
b. 绩效评价体系:即使有也很不完善,否则不会发生一张信用卡6个月没办理好都无人问津,直至客户询问(如果A先生因为没有按时完成办理指标而收到惩罚,相信他不会如此漫不经心了)
4. 系统支撑:


现状应该是各业务部门的信息系统彼此独立,互不沟通,更提不上系统的整合;所以,客服中心无法知晓李女士已经成为信用卡用户的信息,更加无法查询到卡的办理状态,以及投诉的处理状态。


5. 公司文化:没有建立起服务文化,从普通员工到业务主管(如B先生)仍然认为客户是在求自己办业务,所以既便办不好,客户也不应该有如此激烈的反应,


总结:


        虽然这是一个单一银行的单一案例(笔者真希望这是个特例),但它反应出的问题足以警示我们:面对新的竞争局面,中资银行还远没有做好准备,无论从服务的规范性、反应的迅速性、整体服务资源的可用性,还是解决客户问题的能力上,他们都有许多艰苦扎实的工作要做。


       以上的问题实际上是环环相扣,互为支撑和依托的 ,任何一个环节做不好,都会对全局带来负面影响。要切实提高服务质量,必须针对竞争和市场环境的要求,制定明确、清晰的以客户为中心的服务战略,并依此设计出相应的流程(执行和监督)和组织架构(角色和职责),再配合与之相适应的系统平台和人员管理体系,统筹计划,全面出击,全员动员,真正满足客户对于服务的要求:真挚、周到、便捷、一致。


     
思考:


         笔者将这一案例进行分析,是希望银行业的同仁能借此机会,重新审视自己的客户服务实践,还应该在哪些方面予以优化,或予以必要的警惕。笔者认为由此案例还引出了一些值得深入思考和研究的问题,例如:


1. 目前普遍采用的投诉处理流程究竟是加快了客户问题的解决速度,还是阻碍了这一过程?比如在这个案例中,客户感觉投诉还不如不投诉。对于服务方来说,到底是应该先解决客户问题,还是要先分清责任,反映出企业对于“客户满意”的理解和重视程度。
2. 客户分层究竟意味着什么? 上述案例中,李女士如果是“理财金账户”,她得到的待遇会有所不同吗?如果答案为“是”,那么我们应该思考,客户分层之后,我们应该为不同层级的客户提供什么样的差异化服务?是在什么基础之上的差异?差异化体现在哪里?是不是普通客户(如现在的李女士)得到如案例中介绍的服务就是合理的?
3. 客户服务中心的地位:是否应该是客户在企业内部的利益代言人?如果是,应该如何使它完成自己的使命?如果不是,又该如何放置它的位置,这一机构的使命又是什么?


 


尾声:


俗语说,良药苦口,忠言逆耳。笔者希望银行业的同仁在庆祝2004年工作成绩之余,能抽空听一些类似的逆耳的话,“有则改过,无则嘉勉”,不亦乐乎?


作者为德勤公司CRM咨询顾问;联系方法:sharonsli@deloitte.com


本文刊载于《客户世界》2004年12月刊

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