专家评述：2005年电信企业管理创新热点

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员服务 | 评论已关闭 | 1161

||2005-02-03

特邀：信息产业部电信研究院企业管理研究所

　　　　所长王育民（博士）

　　　　副所长杨子真（高级工程师）

　　　　管理咨询部主任许可（博士）

　　　　人力资源咨询部宋翠松（工程师）

　　中国网通集团研究院副总工程师包建军

　　中国电信集团北京研究院决策研究部副主任陈仕俊（博士）

　　编者：过去一年，电信企业实现了由重视管理到落实管理的突破。简单模仿到自主创新，感性认知到系统推进，电信企业管理创新的步伐坚定而睿智。今年，电信企业将如何持续创新管理，向更规范、更科学、更高效、更和谐的目标迈进？今天，本报邀请业内专家和读者一起探讨2005年电信企业管理创新的热点话题，探寻在新的竞争形势和发展要求下，电信企业以管理促提升的新观念、新目标和新举措。

一、效益管理空前关注

　　杨子真在电信运营商利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信企业向效益型发展转变，但目前电信企业的效益管理还停留在理念层面。2005年的电信业形势更加严峻，运营商需要将效益管理落到实处。

　　目前，各大运营商均已加大效益指标考核力度。所谓效益就是投入产出比。效益管理的落实，除了采取措施提高业务收入外，还要将成本管理和投资管理贯穿于公司整体运作中。这不仅仅是财务和计划部门的事。成本管理主要是压缩日常性的经营成本，但是并非要压缩所有成本，需要有的放矢，关键是缩减不能带来收入的成本。因此需要采用定量化方法，对成本进行分析。最重要的是针对用户和业务的成本分析。投资管理则需要转变思路，原来以网络建设为核心，无法有效衡量投资效益。投资管理要以效益目标为导向，将其分解到业务上，根据不同业务的效益贡献和资源占用情况，对业务进行分类。根据不同类业务的定位，制订分类投资策略。用分类业务投资策略指导网络建设，这样作出的网络投资就包含了对效益的考虑。投资管理控制点需要前移，将业务投资管理纳入到投资管理过程中。投资管理从对市场和业务的分析开始，在此基础上制订公司战略。将业务规划与网络规划分离，业务规划解决投资方向问题，网络规划解决网络配置问题。通过计划编制和项目实施实现规划目标，项目实施结果又反馈到市场和业务分析环节中，形成闭环管理。

　　由于网络规划中已经考虑了业务发展问题，能够直接指导投资计划的编制，这样规划和计划无法衔接的问题也就迎刃而解了。为了保证效益管理落到实处，需要建立投资管理分析制度、预警机制以及相应的组织保障。通过建立全过程的投资管理评价机制，在业务规划中实施业务评估，在计划项目管理过程中实施前期评估和项目后评价。

二、战略管理重要性凸显

　　许可 2005年，电信企业的战略管理重要性凸现。从外部变化来看，3G牌照发放在即，各大运营商都面临全业务竞争中的战略选择问题；网络技术的演进和升级给运营商提供了全新的业务应用领域与空间；电信市场的进一步开放促使国际化经营的步伐加快；电信管制进一步法制化，维护公平、有序的竞争环境正通过各种硬措施体现出来；国资委对运营企业的考核控制从以前单纯的结果性考核向战略规划控制与效益考核相结合的控制方式转变。从巩固竞争优势和持续成长来看，运营商需要制订科学的战略：从战略的内容来看，各大运营商都面临着战略定位的转型和战略目标的调整，特别是公司的治理结构变化后，公司的经营模式从规模型向效益型转变；战略的方向和思路上，各个公司更加注重在自己具有优势的领域上寻求差异化竞争策略和优势业务的协同效应；在职能战略的设计上，整个工作导向要求内部管理实现精确化，组织结构进一步按照客户导向实施扁平化、流程化和信息化；在资源配置方面，要扩大资源的内涵和使用范围，包括人财物、信息、外部政府关系、产业伙伴、国际合作商等资源。

　　从提高经营绩效和改进运营效率来看，运营商要实施有效的战略管理过程。一方面，战略的决策机制将会在一套合理的战略管理体系中运作；另一方面，战略决策将更多的以市场竞合为导向，以客户需求为导引。战略执行方面，要进一步加强战略的沟通、战略指标体系的有效分解和战略管理的决策研究与培训工作，同时进一步明确划分集团、省、地市的工作界面和职责，完善制度，理顺流程，提高执行能力。战略的评估要以内部和外部相结合的方式完成，同时在公司内部建立评估机制，将评估结果和偏差及时反馈到内部管理与资源配置中。战略环境预警工作要贯穿全局，通过持续不断的跟踪研究政策法规、竞争对手、国外标杆等的动态变化，为战略管理工作提供强有力的信息支撑。

　　陈仕俊当前电信业的发展呈现出如下几大特点；一是打破垄断、引入竞争向纵深推进；二是技术进步日新月异，业务创新层出不穷；三是基础电信市场日趋成熟，新兴市场前景不明。所有电信企业在未来发展的道路上都到了十字路口，既面临众多发展方向的选择机会，也面临着因选择错误而在竞争中被淘汰的危险。在这种情况下，强化企业战略管理，选择好企业的发展方向，比任何时候都更为重要。

三、精确化管理全新应用

　　王育民精确化管理思路的提出对于提升管理水平是必要的。为了提升企业的整体管理水平，要求电信企业各项管理活动互相协调、互相匹配、互相加强。电信运营商在实施精细化管理时，要树立系统的观念，注意促进各个管理模块的系统化，以提高各管理模块之间的相互系统适应性，既看到树木又看到森林，从而在整体上提高企业的运营效果。

　　电信企业在倡导精细化管理理念时，应避免走入以下误区：第一，把精细管理变成繁琐管理，眉毛胡子一把抓，一律要做得非常精细。当把所有的经营管理活动都变得非常精细时，人们会发现，公司的管理效率却降低了。第二，把精细管理变成对所有细节全面而严格的控制。事实上，并非所有的细节都能决定经营成败。真正决定经营成败的，往往是那些既能给客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节。第三，实施精细化管理不计成本。第四，每个管理模块都很精细化，但是各管理模块之间的匹配性和系统性很差。不要忘记，企业运作是一个有机整体，运营效率的提升，不仅仅取决于单个管理模块的效率，也取决于各项管理活动之间的协调与匹配。如果只关注单个模块的精细化，忽略各项管理活动的体系化和系统化，就会导致整体运营的无效率。

　　包建军精细化管理思想主要体现在：在体制创新的总体原则条件下，完善内部管理，明确各机构、各岗位职责；完善以KPI为主要内容的绩效考核；在面对市场面向客户过程中，强化企业服务意识，在为用户创造价值的基础上，实现企业效益；在产品细分、客户细分、地域细分基础上，实现差异化管理和差异化服务。在贯彻政府各项电信管制政策的基础上，实现与金融机构、媒体、竞争伙伴、消费者等的良好合作，实现共赢。

　　陈仕俊精确化管理是近些年产生并逐步引起人们注意的一种管理模式，从本质上说是科学管理的一种基础和重要方面，其内涵包括精细和准确两个方面，比起原来提出的精细管理多了一层含义，要求更加严格。强调以现代信息技术为手段，进行量化管理是精确化管理的重要特征。

四、组织变革增强反应能力

　　许可在新的网络技术背景和管制竞争形势下，电信企业公司治理结构逐步完善，内部运营管理也在国际化的融合下发生剧烈变革，这些因素构成了组织变革的关键驱动力。今后一段时期内，电信企业组织结构调整的方向和重点将是：1．调整集团、省、地市公司的权力配置，集团公司承担宏观管理、投资决策职能，赋予地市公司更多的经营自主权以适应市场需求的变动。2．进一步增强组织的柔性和灵活性。加快信息化建设，进行流程优化和再造，实现组织的扁平化，减小管理的层级，让信息传递更加快速和顺畅，避免失真；同时，加大横向协调力度，成立各种任务导向或者是项目导向的虚拟联合团队。3．进行科学合理的流程再造和流程优化，以客户为导向，实施渐进式阶段性优化方式，在实施前建立全面系统的流程优化框架。4．新的竞争形势和全业务运营要求企业调整有关组织部门与相应职能。包括调整集团和省级公司的部门设置原则，围绕上市和新的绩效管理要求进行岗位划分与部门设立；围绕发展重点加强战略管理、信息化、客户服务、业务研发、产业合作、集团客户、数据业务和企业文化等职能部门；后台网络支撑和运行维护人员向前台转型，在后台建立客户可感知的市场快速反应型的组织管理模式；如考虑即将获得新的移动运营牌照，电信企业还需在新的治理结构框架内考虑以什么样的组织形式去运作新业务，是事业部、职能部门、独资或者合资公司。

　　包建军在不断实施组织变革的过程中，集团公司将重点做好战略层面的工作，包括制订战略目标、市场重点、产品细分、品牌、标准、投资效益的把握等关系全局的重大举措；省公司重点做好战略的执行、市场的开发和保持、做好利润中心的各项工作，同时反馈各种市场上的竞争情报；地市及地市以下的县级公司（营业部）重点搞好市场经营，在取得本地区市场相应份额的基础上，重点反馈市场动态和重点客户的信息。

五、价值链管理打造新优势

　　杨子真技术的演进向价值链提出了严峻挑战：电信市场正在从简单的电话服务向信息服务发展，网络由原来的电路交换向下一代IP网演进，网络和业务合二为一走向一分为二。实现向综合信息服务提供商的战略转型，打造一条能够有效运作的、基于下一代通信网的价值链，对于电信企业来说变得日益迫切。

　　电信企业必须有效地运营和管理这条价值链，形成自己独特的价值链优势，致力于成为新价值链的主导者。为此，应增强对价值链的控制，形成良好的盈利模式。在价值链建设初期，以培育为主，把握整个价值链的战略方向，建立良性的生态环境。在价值链的管理上，建立良好的利益共享机制、风险分担机制和信息沟通机制，尽可能地联合终端设备商、系统设备商、SP、系统集成商等，以实现资源的最大效用。网络与业务的分离，要求电信企业在业务价值链的各环节上开展垂直一体化的业务整合。在这一过程中，运营商应把握好对价值链的掌控力度，既不能控制得太死，妨碍了价值链的繁荣，也不能放得太宽，出现损害用户利益的不良行为。电信企业可以按照核心层、紧密层、松散层三个层次，构造不同的合作模式，以形成具有可持续竞争优势的产业价值链。电信企业在向服务型效益型转变过程中，占据价值链最有价值的环节将促进核心竞争力的不断提升。在人与人的通信时代，产品比较单一，价值链也比较简单。随着人机通信的增加，信息时代中的价值链变得尤为复杂，除了继续保持与设备供应商、网络运营商、接入服务商、客户的良好关系之外，更要处理好与信息制作者、信息提供商的关系。除此之外，还要处理好各种销售渠道的关系。把各种价值链条汇聚在电信企业周围，并在各链条上保持相对更有价值的环节。

　　陈仕俊从传统的网络运营商转型为综合信息服务提供商，意味着业务结构发生深刻的变化。信息通信业务与传统电信业务开展的不同点在于，传统电信业务的价值链只有运营商和用户两个主要因素，而信息通信业务的价值链除了运营商和用户之外，还需要内容提供商或应用服务提供商、系统集成商、软件开发商、终端制造商、设备制造商等共同参与和协同配合。可以说，信息通信业务的竞争将从企业的竞争上升到价值链的竞争。因此，如何创新和建立有效价值链管理模式，已经突出地摆在电信企业面前。

六、人力资源成为争夺焦点

　　王育民 3G牌照即将发放，电信企业尤其是固网运营商正面临着重大的战略转型。战略转型对电信企业的人员流程提出了新的挑战，人员流程比战略或运营流程更为重要。无论是制订战略，还是将战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。

　　人力资源管理与开发，一定要适合公司发展战略的要求，并与公司的实际运营活动有机地结合起来。为了应对挑战，固网运营商的人员流程，应该在兼顾岗位、绩效和薪酬等基础管理工作的同时，注重人力资源的开发工作，即培养人才、提升员工素质和能力、帮助员工在职业中成功。具体说来如下：第一，以绩优员工为样本，构建素质模型，明确前后台各岗位的素质和能力要求，明确能力提升标准，在后台人员向前台分流和调整时，提供依据。第二，通过培训体系建设，明确不同岗位的培训重点，对员工进行对症下药的系统培训，以提升员工胜任岗位的素质和能力。第三，通过职业生涯设计，以人才测评技术为手段，了解员工的特点，结合岗位能力要求和公司发展需要，让员工明确自己的职业发展方向和能力提升的重点；通过理顺岗位体系，搭建职业发展平台，打通技术、管理、营销多条职业通道，拓展职业发展空间。第四，建设有导向性的职业发展机制，引导后台员工向前台分流，形成合理的人才梯队。

　　包建军新形势下，人才将成为企业最重要的资源之一。以战略需要为前提，电信企业人力资源管理开发应注重人才管理体制建设和队伍建设两个方面。人才管理体制建设方面，应建立起人才的招聘、使用、培训、考评和激励制度，并在实践中实现制度化和规范化，不断进行改进和完善。人才队伍建设重点在于建设经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、政治思想工作者队伍和技能型人才队伍。尤其是重点建设好面向市场和客户的营销队伍与面向市场及产品的研发队伍。

　　陈仕俊人才资源的价值如何实现和体现一直是企业界的难题。为此中国电信从体制和机制入手，在企业上市转制的同时，积极推行绩效考核、竞争上岗、薪酬改革、职业发展、教育培训五项机制创新，不仅打破了员工的铁饭碗，而且大大改变了员工结构，提高了员工素质，调动了员工积极性。预计2005年，五项机制创新将会进一步向纵深推进，效果将进一步显现。

七、知识管理让大象灵活跳舞

　　宋翠松在知识的重要性与关联性与日俱增的经济形态下，电信企业急需提高学习能力、应变能力和业务创新能力，从而更有效地提高经营决策的正确性和灵活性。通过实施知识管理，推动企业内外部知识资源的采集、学习、交流、应用和创新，可以让电信企业“智慧灵活地跳舞”。

　　电信企业实施知识管理可以集中关注以下三个方面：首先是企业内部的知识管理，有显性的，也有隐性的。显性知识包括规章制度、组织结构、员工手册，（电信产品、电信业务、电信客户）数据库，OA系统，门户网站等；隐性知识主要指专家头脑中的智慧、经验、专业技能等。能否通过制度和文化的双重影响实现隐性知识的显性化，是内部知识管理取得成效的关键。其次是企业间的知识管理，主要指通过对国内外标杆运营企业的学习，针对关键电信业务流程和管理流程进行梳理、固化、优化；密切与电信设备商、SP、终端厂商、系统集成商等公司的合作，共享价值链各方的经验和创造性知识。最后是环境层面的知识管理，这是知识管理的中枢系统。主要关注建设以数据挖掘、商业智能为手段的电信经营分析系统和竞争环境监测及预警系统等。电信企业可通过动态监视自身的KPI指标，实时分析客户流失、财务账务、销售管理、成本摊销、投资与收益、资源配置、网络负荷与性能等情况，结合外部环境和竞争对手的变化，科学智慧地作出决策。

八、向文化管理坚实迈进

　　王育民去年，中国电信集团上下全面推进企业文化建设的实践表明：文化管理已经成为电信企业可持续发展的迫切需要。管理体制的变革、经营机制的转换、组织结构的调整，如果缺乏优秀企业文化的支撑，给企业带来的改进是有限的。有合适的企业文化的配合，“硬件”变革的成果才能充分彰显和释放出来。这一点，可从通用电气公司的变革历程中看得很清楚。韦尔奇领导的变革，从“硬件”开始：如削减管理级层，对战略业务单元进行改造、关闭、出售，拆撤妨碍效率的指挥机构以及大量裁员。这是一场伤筋动骨的革命。为了消化和稳定“硬件”变革的成果，韦尔奇又领导了一场“软件”革命，也就是我们常说的企业文化建设，如倡导无边界的沟通、消除官僚主义作风（把官僚主义作风赶出经理办公室）、举行听证会、倡导新的领导观念，即管理得越少管理得越好等。

　　在进行企业文化建设过程中，电信企业应注意把文化建设与公司的日常经营活动有机地结合起来，把奖励与员工业绩直接联系起来。唯有如此，企业文化建设才能产生实实在在的成果。企业要想提升管理效率达到理想的管理效果，必须处理好制度管理和文化管理的关系，制度管理与文化管理刚柔相济、相互为用、相辅相成。

　　包建军建立完善的管理制度并实行制度化管理是电信企业持续发展的重要保证。在执行制度过程中，电信企业应强调把员工的价值观统一到企业战略目标上来，增强员工执行制度的自觉性，在行动中自觉为企业创造价值。这就是制度化管理与企业文化的融合与共存，使得企业文化不断提升员工的价值观，使其与企业伦理得到有效结合，实现员工价值的升华。

　　陈仕俊电信企业要保持正常有序的运转，离不开一套相对硬性的管理规则，同时也离不开文化的软性力量。随着企业的发展壮大、可持续发展问题的日渐突出，基于人本管理理念的企业文化力量在不断增加。中国电信自企业化后，原来保留的计划经济的诸多制度和文化都在不断改革中逐步发生变化，范围涉及到企业人、财、物、产、供、销等方方面面。2005年，中国电信仍将沿着建立与市场经济及上市公司相适应的现代企业制度和促进生产力提高的先进的企业文化方向前进。

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