电信行业: 利用CRM战略实现超越

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    909

||2004-04-28


  近两年来,随着“小灵通”业务抢入中国移动通信市场,移动通信业务的价格战越演越烈,运营商的利润空间越来越小,移动通信市场的竞争逐步走向多元化。一直作为市场追随者的市场后来者如何在愈演愈烈的竞争形势下脱颖而出,在营销转型过程中实现跳跃式发展, 成为中国电信行业竞争的领跑者, “客户关系管理”是一条通往卓越企业的成功之路。采取正确的方式方法并立刻开始行动成为这类企业的当务之急。


实施客户关系管理战略的必要性

  中国移动通信市场现状简析

   移动通信市场竞争正走向多元化,市场要求全新竞争战略和更高竞争艺术

  根据信息产业部的统计数据显示,截止到2004年2月,我国移动电话客户已累计达2.8亿户。但是,从2000年全国第五次普查结果看,全国总人口约为13亿人,其中农民9亿,再忽略消费能力相对薄弱的老年及未成年人群(即约占全国总人口40%的60岁以上的老人和19岁以下的小孩),有能力消费的城市人口约为2.4亿人。由此推测,移动通信市场中高端客户的竞争已经由增量市场转为存量市场。

  另一方面,根据专家预测,2004年,移动客户将达3.2亿户,到2005年,移动客户将累计增长至3.75亿户。由此可见,未来两年内1.35亿户增量市场客户将集中在消费能力较弱的农民、老人、青少年群体上,这部分新增市场是企业扩大市场“塔基”的主力军,但他们消费能力十分有限,对价格很敏感,其中大多数会成为“墙头草”,这就要求企业必须具备低成本提供优质服务的能力,只有这样,才能获取和保留这类客户群。

  存量市场和增量市场都是企业不可或缺的市场资源,只有根据不同的目标市场采取不同的竞争策略和艺术,形成满足目标市场的产品和服务,使客户获得差异化的一致性体验,才能得到客户的青睐,实现与客户的双赢。

  3G时代指日可待,实力比拼即将来临

  根据推测, 3G牌照发放可能在最近两年发放。各大运营商未雨绸缪,与厂商紧密合作,建立了试验网,进行了各种测试,正在3G技术及运营方面进行大量储备。可以预见,箭在弦上,一旦3G牌照发放,竞争对手增加,各大运营商将会迅速形成规模,一场争夺高价值存量市场客户的大战将会在中国移动通信市场上迅猛展开,届时比拼实力的时代就会来临。

  移动业务经营压力加大

  以中国联通为例, 企业励精图治,经过10年艰苦创业,已经走过了最艰难的时期,随着CDMA 1X 相关业务逐步导入市场,市场竞争优势日益凸现出来,正阔步地向财富500强企业迈进;但是,目前仍面临着巨大挑战:C网客户获取难度增大,G网一部分客户在中国移动、中国电信、中国网通之间游离,要持续与既有及潜在客户维持联系越来越困难,使得获取客户和服务客户的成本不断上升,渠道代理费用居高不下。如何降低离网率,提高客户满意度与忠诚度,增收节支,在群雄逐鹿的通信市场竞争中脱颖而出、最终抢占市场先机,永立不败之林,是迫在眉睫需要解决的问题。
独具特色的“客户关系管理”战略及其能力建设是实现赶超的必然要求 。

  近年来,由于移动通信市场竞争的逐渐加剧,客户关系管理(CRM)战略前所未有地被国内外各大通信运营商重视起来并获得了丰厚的回报。一些世界级的通信运营商,如Verizon、BritishTelecom(英国电信)、Telenor(挪威移动)、AT&T、德国电信、MCI、SPRINT、TELIA等,无一不把CRM作为企业竞争的利器,保持并不断创造核心竞争优势。据某大型咨询公司对全球5000家企业进行的调查资料表明,年收入10亿美元的企业,在CRM实施后,平均回报可达1.3亿美元,由此可见,“客户关系管理”能力建设是超越竞争对手的利器。

  虽然有许多企业在CRM投资上获得了较高的价值回报,然而也有为数不少的企业实施了CRM系统后,未能见到预期的效果。究竟是哪些原因会造成这样的结果呢?在反馈结果中最普遍也最重要的原因是没有“客户关系管理”系统的实施经验,简单把CRM当作技术项目来处理,本末倒置,导致项目重点偏离了业务,偏离了客户。

  “前事不忘,后事之师”,我们应该吸取他人的教训,以市场为导向,以客户为中心,以开发客户洞察力、一体化的营销规划能力、差异化的市场营销执行能力及合作伙伴关系管理能力为实施CRM的目的,实现在与客户接触的各个环节进行客户生命价值管理,满足并创造客户日益提升的消费需求,不断提升客户的满意度与忠诚度,延长在网客户的生命周期,并以此为目的,形成独具特色的企业核心竞争优势,逐步培养低成本的盈利能力。只有这样才能最终扩大收入及利润,保持一个有序、健康、持续、稳定的发展态势。

对“客户关系管理(CRM)”的理解

  客户关系管理(CRM: Customer Relationship Management)的内涵

  CRM不是一个单独的系统和单纯的技术,而是以战略领先、以市场应用为推动力、以流程为主导、以技术为支撑的竞争能力的建设。

  CRM是以客户为中心的各种业务经营活动的总和,涉及到销售、营销、服务、渠道、流程等各个领域;

  管理对象是客户(在网客户,市场潜在客户),以及和客户直接相关的代理商、合作商、竞争对手、公司内部各个部门。

  核心任务:是把合适的产品和服务,通过合适的渠道,在适当的时候,提供给适当的目标客户;

  CRM数据库是以客户为核心来设计,但它与网络、财务、产品等相关数据库共享一些公共数据资源;

  实施CRM的目的是公司效益最大化,因此,CRM必须作为公司的战略来建立。

客户关系管理能力

  1.客户洞察力。 在与客户接触过的每一个环节,记录客户对产品的喜好, 并结合在网客户的消费行为数据,深入了解和洞察客户的需求。

  2、统一一致的客户接触点。在与客户接触的每一个点,无论在任何时候,任何地方都提供一致的,符合客户要求的服务。

  3、高绩效的组织。建立一个可以吸引、培养、留住人才的企业氛围,使得员工能逐步培养和不断总结为客户服务的经验,增进内部组织在客户服务方面的绩效。

  4、符合客户需求的产品和服务。在产品和服务的设计上,要充分地表现出与众不同的价值,以满足不同目标客户的需要。

  5、企业整合能力。以服务客户为中心,将对客户服务的职能部门和其它部门(包括内部和外部部门)的功能合理结合以满足客户需要的能力。

按功能分类的“CRM” IT支撑系统

  根据管理对象等实际情况,以中国联通为例, 可将CRM 分为分析型、操作型、协作型、服务型四类:

  1、分析型CRM(Analytical CRM):加强客户行为分析管理(客户洞察)
  建立客户信息指标体系,通过统一客户接触平台,搜集各渠道客户信息数据,同时建立各种获取客户社会信息的持续渠道,形成统一的客户信息数据库;
  整合客户信息和其消费行为信息,进行数据分析与挖掘,了解并微分客户;
  对营销活动效果提前演练评估,为企业的经营决策分析提供可靠的量化依据,规避风险,降低经营成本。

  2、操作型CRM(Operation CRM):对计费帐务的管理
  指与客户接触的计费、帐务等相关管理对象,为客户提供更个性化、专业化和精准计费的贴心服务。

  3、协作型CRM(Cooperative CRM):代理商/供应商合作管理
  寻找适合客户的最佳交互渠道,实现客户信息的高效收集及最大程度的共享,使得客户与运营商之间建立一个统一的沟通界面,从而强化与客户的沟通效果,提升客户满意度;
  寻找公司战略联盟最佳合作方式,提高合作方运作的积极性,同时又要量化合作质量,培养低成本的战略合作联盟。

4、服务型CRM:主要强调创造客户差异化的一致性体验服务
  改善服务客服各种接触渠道(如:呼叫中心、营业等),完全以客户为中心,将营销、销售、服务进行充分整合,形成流程化、自动化和高效化的多渠道客户“接触”服务链,培养客户差异化的一致体验。
  与操作型CRM、分析型CRM形成前后台运营之间的平滑连接整合。
  对实施“客户关系管理”战略的思考
  在评估现有客户关系管理能力的基础上, 企业需要制定客户关系管理能力建设的最佳投资回报实施方案,在IT系统有力支撑的前提下,逐步培养客户关系系管理的相关能力,实现股东价值的最大化。

评估企业客户关系管理能力,描绘CRM愿景

  1. 首先对企业CRM能力评估。对CRM涵盖的内容,从策略、流程、人员及技术支撑等多方面进行诊断,且对CRM能力进行财务评估,最终确定企业的最佳价值机会。
  2. CRM能力蓝图设计。制定完整的、有效的CRM愿景;定义CRM能力(高层次要求、商业目标、成果 、关系);澄清CRM的价值定位;提出CRM实施路径。
  3. 制定CRM实施方案。确定能力建立的优先次序;制定CRM能力建设详细实施方案;并对优先执行任务进行财务分析。

培养客户洞察等重要能力,引领客户关系管理综合能力的建设

  1、培养客户洞察能力
  (1) 整合客户资料,形成统一的客户信息数据库
从策略的角度形成统一客户信息指标体系,收集内外部信息,形成统一客户信息数据库,以客户体验为基础,逐步实现经营和服务环节中各数据源的统一、各系统客户视图统一,实现客户信息的高效收集及最大程度的共享,最终建立客户与运营商之间的统一沟通界面及高效的互动渠道。

  (2) 建立数据分析指标体系及评估模型
  模型建立:挖掘创造客户需求,对客户特征进行分析,逐步建立日常分析与监控、客户忠诚度(信用欺诈)、客户消费行为、客户发展、客户流失等模型;
指标体系:从市场、财务、营销活动、行业信息、合作伙伴等角度建立公司内部成本、资源管理、服务质量等评估指标体系。

  2、加强客户生命周期管理、提升在网客户价值
  在客户深度洞察能力培养的基础上,以客户生命周期管理为出发点,建立一系列指标体系,对低价值、价值增长型和高价值客户的不同特征、消费习惯和离网倾向进行分析,对不同客户群实施不同的组合方案,最终改善与客户的互动,持续强化与客户的关系,提高客户满意度和客户忠诚度,降低客户离网率,延长客户生命周期,提高客户的ARPU值,为企业获得最大利润。

  3、加强市场营销投资回报分析能力,逐步向量化营销过渡
探索闭环营销实践, 增加对营销投入产出的分析。建立营销活动的闭环追踪机制. 实现对营销投入主要活动的效益比较分析与预测改进。

  4、逐步创造差异化的客户一致性体验能力
  提供并传递清晰、可靠、一致的客户体验知识,为客户和企业创造持久的价值。在与客户接触的各个环节:与市场、客户的交流环节;各种销售渠道的销售环节;订单处理/服务开通环节(开通购买产品、网络);计费环节(发送帐单、收费处理);客户服务环节(提供客户服务、各种跟踪活动)等,给客户创造差异化的一致性体验。

  快速高效的开展客户关系管理工作

  “他山之石,可以攻玉”,CRM的实施是一项庞大复杂的系统工程, 完全依靠企业内部摸爬滚打来的经验,会让企业丧失赢得超越竞争对手的机会。适当地借助外脑, 充分汲取世界先进企业的经验和教训,紧密结合实际需求,制定企业特色的“客户关系管理战略”,才是CRM实施的最佳方式。同时,在CRM能力建设问题上,应在CRM总体战略的指引下,采用先试点后推广的建设思路较为实际。

  除此之外,角色化的有效培训等相关工作也十分重要。准确的战略导向,正确的工作方法、高效高素质的员工队伍等,是推进CRM工作的执行和最终到位不可缺少的环节,也是企业尽快得到提升并获得最大效益的关键。

(作者为中国联通市场部CRM负责人)

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