管理变革 客户协助 软件适配三驾马车拉动CRM

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    866

||2005-03-01


  自1999年电信重组以来,中国电信服务市场逐步形成了数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的电信服务市场新格局。同时一些世界级的电信巨头也开始通过多种手段逐步渗透到中国电信市场。在这种发展形势下,作为提升企业核心竞争力的有效手段,客户关系管理(CRM)的兴起无疑让电信运营商们看到了新的希望。在本文中,笔者将通过阐述电信运营商的客户特征,分析实施CRM的优劣势,同时结合CRM实施现状,明确提出在电信运营商实施CRM的过程中,管理变革、客户协助和软件适配三方面具有举足轻重的作用,是拉动CRM顺利实施的三驾马车。


CRM给电信运营商带来什么?


  来自国内外的竞争压力,使中国电信运营商越来越清醒地认识到,客户才是企业生存和发展的根基。企业管理的中心也开始从传统的生产、财务等内部管理转向全面的客户关系管理(CRM)。CRM的应用能够帮助电信运营商树立以客户为中心的战略思想,实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实施CRM的过程就是电信运营商在经营思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。从国外很多电信运营商实施CRM的前后状况来看,实施CRM的过程就是电信运营商的核心竞争力得到提升、走向集约化经营的过程。


  电信运营商的生产是围绕网络建设、网络服务展开的,其盈利模式是为用户提供通信服务来赢取利润。通过分析电信运营商的客户,我们可以看出其具有如下一些特征:首先,客户数量庞大、分布广泛。随着国民经济以及消费水平的增长和提高,电信消费水平也呈逐年增长的发展趋势;其次,客户的业务需求、消费规模都是可以预测的,具有持续性特征;再次,客户的分类特征明显,可以按不同的标准对客户进行纵向或横向分类;最后,从整体上看电信运营商不缺乏客户,但对于个体运营商来说,“客户资源充足”又是相对的。


  从国内电信运营商CRM实施现状来看,早在2000年,中国移动就已经初步完成了各省市公司呼叫中心的改造与建设(1860),另外在业务运营支撑系统(BOSS)及决策支持系统(DSS)方面也进行了大量的投入。中国电信也对原有各个分散、独立的呼叫中心系统进行统一(10000)。联通也建设了它的呼叫中心(1001)。此外,网通和吉通、卫通的CRM建设也开始启动。如今不少运营商也开始了大客户管理系统的建设。由此我们可以看出,CRM的建设基础良好,且已初具规模。


  电信运营商实施CRM具有一定的优势。首先,最大的优势就是掌握了大量的客户信息,对这些数据进行科学地提炼、加工、集成和分析,可以挖掘出有用的信息,为管理者决策提供有力的支持;其次,电信运营商都是在市场竞争的压力下建立起客户关系管理意识的,这种自发的考虑使实施CRM时阻力就会小得多;最后,运营商的信息化程度普遍较高,不管从设施、人员素质来看,都有相当水准,实施起CRM来有很好的基础。


  与此同时,电信运营商实施CRM也有一些劣势。首先,原先建设的信息系统较多,所以在建设CRM时,就必须综合考虑原有系统的功能,这就使得CRM接口会非常复杂;其次,电信运营商的信息系统程度虽然较高,但是系统分散,管理独立,存在较严重的信息孤岛现象,为正确决策增加了难度;最后,电信企业在管理方面,还留有计划经济时代的痕迹,尚存在“重硬轻软”和“重前期建设,轻后期维护”现象,很多流程还有待进一步优化。


电信运营商如何推动CRM实施?


  调查显示,即使是在财富500强的公司中,CRM项目也还在不停地遭遇失败,有些业内专家认为,CRM项目的失败率达到了60%~70%。处于电信业这样的特殊行业,电信运营商在实施CRM时就更应该格外小心。电信运营商在实施CRM时应该从三个层面进行考虑。首先,从管理层面来看,企业需要运用CRM所体现的根本思想,来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革创新;其次,从客户层面来看,企业在通过实施CRM来挖掘客户的潜在价值,提高客户的忠诚度、满意度的同时,也争取到了客户的支持与协作,这是一个相辅相成的过程;最后,从CRM软件这一层面来看,只有部署了适配的CRM应用软件系统,才能更好地推行全面的客户关系管理。这三者在CRM实施中具有支撑性的作用。


管理变革——CRM的本质


  CRM的实施本质上就是一种管理变革。只有对管理机制、管理模式和业务流程进行变革和创新,才能为CRM顺利推进扫除障碍。对电信运营商而言,管理变革主要体现在以下几个方面:


实施前对CRM进行整体规划


  如果在实施CRM前缺乏整体规划,只是基于特定部门或少数使用者的需求满足的话,不仅可能造成系统无法顺利运行,更可能使得未来系统整合时困难重重。因此应该彻底做好企业内部工作流程、使用者的需求分析以及各项系统导入前的可性行评估的工作,对CRM前瞻地进行整体规划。当前,电信运营商就似乎没有重视这一点。虽然电信运营商已建设好自己的呼叫中心系统、BOSS系统等,但由于这些系统的规划与实施主要是基于当时具体业务部门的需求,没有能够从整个企业的战略高度来进行统筹规划,也没有进行相应业务流程的重组或优化,使得这些系统的应用目前还仅仅停留在业务支持系统的层面。而真正成功的CRM项目应该从项目伊始就从战略的高度进行规划,并贯彻于项目实施的始终,从而真正实现企业整体运营模式的变革。


有步骤、有计划地实施CRM


  CRM的实施,不可能是即时完成的,需要有步骤有计划地实施,要力争做到宏观设计,微观入手,从企业迫切需要解决的地方切入。在前一时期,为了更好地跟客户进行沟通,呼叫中心建设是各运营商开展CRM的切入点。随着竞争的加剧,消费者对运营商的要求也越来越细化,消费者也逐渐开始分级,大客户的概念也更为清晰,大客户管理成为当前电信运营商CRM应用的最佳切入点。为此各大运营商应当更加重视大客户在企业营销中所起的作用,在大客户管理上改变以往传统的业务流程,积极开拓思路,为大客户提供比普通客户优惠的价格、多样的业务、灵活的产品组合等,增强自身的核心竞争力,力争使自身尽快实现业务创新,走出低水平重复、同质化竞争的不利局面。


重视自身业务流程改进和优化


  如今,许多电信企业依然恪守当前的业务流程为唯一的运作方式,感觉不到改进和优化的必要。CRM的实施确实是需要通过先进的管理软件和技术来实现,但是企业如果过度重视技术实现,或者把CRM仅仅看作是降低成本的手段,忽视自身业务流程的改进和优化,就难免本末倒置,迷失方向。没有业务流程的改进和优化作为保障,CRM将被埋没。


注重企业文化与CRM理念融合


  企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力,但作为企业全体成员共同遵循的思维和行为习惯,对企业的影响力却非常大。成功地实施及应用CRM系统,必须要有与之相适应的企业文化做支撑。因此,CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身,而是把更多的精力放在CRM理念的贯彻、整体思想的融合,即企业文化体系的改造及贯彻上。值得一提的是,沟通对CRM项目的成败也非常重要。在项目的起始阶段,公司需要就长期远景和短期目标与受到影响的所有员工进行沟通。在整个项目的过程中,定期沟通能够确保项目正常运行。


客户协作——CRM的推动力


  对于CRM来说,客户显然是它的主体和目的所在。如果我们让客户深切感受到CRM带来的好处从而获得他们的支持,那么客户的协作必将能更好地推动CRM的实施。这样CRM的实施就步入了良性循环的轨道。电信运营商应该采取何种措施来实现这种双赢呢?


制订自己的客户战略


  现今有些企业实施CRM失败,其很大程度上就源于:在没有制订好一个清楚的客户战略之前,就在某些地方部署了CRM工具。电信运营商应该在决定如何实施CRM之前先识别自己的目标,制订好客户战略。


力求360度客户关系管理


  现在,运营商从资本层面可能更多地将自己的分销商、代理商作为自己的客户。在笔者看来,运营商在实施CRM时,要更多地将客户定位在最终用户上,因为利润毕竟来自最终用户。对于最终用户的基础信息、需求、业务周期曲线都要了解清楚,而不是只用CRM管理自己的合作伙伴。此外,多数运营商对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上,即仅仅对地址、联系人、联系方式等的管理,而销售、使用、反馈等动态信息由其它部门管理。这就导致客户信息不完整、离散,不可利用。因此,我们有必要延展客户信息的内涵:一方面是要求信息内容的完整性,另一方面信息的管理必须支持业务对信息的利用。


建立客户导向的经营组织


  对于客户来说,他们只会关心自己得到的服务,如果CRM能够让他们更方便,他们必定会积极推行;但是要是让他们付出代价而让公司受益,几乎是不可能的。所以我们在实施CRM时就要充分考虑客户的协同作用,坚持客户方便的原则,让他们深切地感受到CRM带来的便捷,这样也就在无形中推动了CRM的实施。本着客户方便的原则,围绕客户在产品购买、消费、服务和沟通等关键环节,CRM系统的功能要能够支持渠道业务、消费行为跟踪、多种服务方式和客户信息反馈。因此在系统建设和完善过程中就要充分考虑到各种营销模式和业务细节,实现功能的完善。


为客户提供差异化服务


  在产品同质性越来越强的情况下,电信运营商要能获得长远的发展,就必须为客户提供一流的服务。而现今,由于客户需求的差异性,一流的服务就体现为差异化、个性化的服务。电信运营商的客户经理制,主要包括大客户经理和市场细分经理,由客户经理为客户提供一对一、个性化的服务。客户经理的主要职责是了解客户需求、收集客户需求信息、进行产品推广和客户消费跟踪评价、加强与客户沟通、建立良好的客户关系、完成销售任务等。


软件适配——CRM的根基


  在实施CRM的过程中,良好适配的CRM软件的运用无疑是客户关系管理的基础和保障。遗憾的是,现今仍没有一套客户关系管理系统可单独提供电信者营运活动中与客户服务管理相关联的所有功能。那么电信运营商在选择CRM软件时就要倍加小心,在启用CRM软件时应注意以下几个方面:


CRM软件系统不必求全求大,重点在服务


  CRM系统不必过大,功能也不是越全越好。一方面,鉴于电信业特殊的服务性行业特性,在传统CRM系统中最重要的销售模块并不是电信CRM的重点。电信CRM的真正重点应该在于服务模块,包括服务管理、服务活动管理、知识库应用及呼叫中心的应用等。另一方面,国内电信营运商的BOSS系统建设已经完善到了一定程度,运营型CRM的许多功能在BOSS系统中都可以实现,所以从保护运营商前期投资的角度来看,也没有必要大量建设与BOSS系统有一定业务功能 重叠的运营型CRM系统。


CRM要具备纵向和横向整合的能力


  2003年底,一次GSM网络上CRM软件的升级,使AT&T无线当年第四季度的新增用户数急降82%,2004年第一季度净流失36.7万用户。据公司总裁Michael Keith称,升级失败主要是因为它和现有系统不能很好地整合,由此对CRM软件的升级和整合能力的高度要求可窥一斑。


  纵向上,CRM要有向下兼容和向上升级的能力。CRM系统必须与其它系统(例如客服系统、账务系统、障碍申告系统、企业资源务进行统一管理,所以不能像以前的BOSS系统一样对数据的集中问题按照业务种类进行划分,而应该以业务数据的分类为数据集中的原则。


  对于电信业这样的特色行业而言,CRM系统不可能拿来就用,这其中还会出现与企业管理机制、客户、CRM软件的磨合等许多复杂和现实的过程。而这一过程正是CRM理念在中国最大的行业之一“落地生根”的艰难过程。电信业以前缺乏这种先进的管理理念,而CRM这一理念也缺乏在电信业大规模实施的经验。这一过程如果能够完成,无疑将会在中国电信史上写下一笔浓彩


中国电信业

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