以人为本 精细管理

    |     2015年7月12日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    1007

客户世界|张平|2008-11-04

以人为本 精细管理


——大型呼叫中心实践管理的经验分享


作者:张平 | 来源:客户世界 | 2008-11-04

2008年10月14-18日,“2008(北京)亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会,超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是浙江移动客户服务中心总经理张平在大会论坛的演讲摘要,由客户世界机构根据现场录音整理,经本人核实后刊出,以飨读者。

一、六年历程,敢做管理实践先锋

多中心式的网络呼叫中心是最大的中国移动客户触点,中国移动浙江公司的客服中心成立于02年的10月,完成全省11个地市的集中在04年的1月,所属有两个客服热线代码,一个是10086客服热线,一个是12580移动秘书热线,分别分布于杭州、绍兴的两地三点。从规模上,目前的总座席数超过2000个,客服人员数超过3000人,从效率上人均服务客户达到1.2万户,日均的人工话务接入能力超过45万,日均自动话务处理能力超过600万次,也就是说自动占比达93%。六年的快速增长,人工话务年增长26%左右,而我们的话务处理能力提升了近2.5倍,显示出来的作用是在作为服务体系中最大的客户接触点,是公司经营的传感器、试金石、晴雨表,2007年中国移动集团公司热线满意度评分得到了86.93分,领先竞争对手10.1。
 

六年的跨越式发展,走过了集中初始,规模运营两个阶段。曾经获得也是今天主办方的06年中国(企业自建型)最佳呼叫中心称号。如今在集中化、标准化、信息化的基础上,正在向专线专席标准化的热线服务转型。

三个阶段可以分为集中初始的02年10月到04年,规模运营是04年底到07年的4月,那么07年4月至今已经是专线专席运营。我们的重点是在规模运营和专线专席上有所突破,规模运营主要是结合品牌策略,率先推出的是品牌客户分层服务;双中心网络呼叫中心解决方案应用,实现互联网思维模式及逻辑管理集中,物理结构分散的多中心网络呼叫中心;追求客户满意,运营效率和效益的统一。07年开始,我们重点实现客服系统与业务BOSS系统的全面融合,实现客户服务应用的统一门户。也就是说,无论是我们的电话服务、营业厅的服务,还是客户经理的上门服务,都应用于客户服务的统一门户,实现着CRM的客户关系管理。对于电话服务来讲,我们以标准化、专业化的热线服务运营模式,提升专家级的精细化服务和大众客户的标准化服务,使得管理和培训更聚焦,客户代表更为轻松,同时也提高了员工满意度,实现了追求客户愉悦体验、员工满意和为企业创造价值。
 

在这六年中,我们有三点管理心得,三个发展特点,一个主要矛盾。我们边实践边总结,对大型呼叫中心运营的管理有三点心得:

第一,是依据平衡计分卡原理,建立了客服中心运营指标监控体系,以实现呼叫中心的规模化经济运营。

第二,是从锻炼人、培养人、发展人出发,运用案例教学、项目实践的思想,持续开展基层管理人员执行力提升活动。

第三.是导入职业素养项目,并将员工职业素养要求细化为可评价的行为表现,融入到员工岗位评定和绩效评价体系当中。

三个发展特点和一个矛盾。身处通信行业,特别是国有电信运营商的呼叫中心之一的浙江公司客服中心,在六年发展中的首要特点:考核指标导向在运营中的地位较突出,人工接通率、10086客户满意度、投诉处理及时率和公司对客服中心考核紧密相关,达标实现客服中心“以客户为中心”的基础和根本。

第二是发展规模、方向和公司发展强相关。公司的发展规模、服务标准决定着客服中心的发展方向和规模,如今这个大型集中化客服中心就是中国移动浙江公司在服务发展上的缩影。

第三是客服系统的先进科技手段运用较广泛:庞大的人员规模、海量的人工/自助呼叫量,决定了客服中心必须是电信级的服务标准,在这当中,各种先进的呼叫中心科技手段使用层出不穷,是建立在人员密集型的集中化管理基础上的标准化和信息化。

当前的主要矛盾,也是一直致力于追求解决的矛盾是达成指标,为企业创造价值和提升解决能力,愉悦客户体验之间的矛盾,这也是我们在实际运营当中需要持续改进和解决攻关的矛盾。

二、以人为本,提升员工职业能力

首先我想从一线管理人员、客服人员跟大家作一交流。人力资源是客服中心最大的财富,客服中心本身是建立在人员密集型的基础上,科技应用型组织,平均年龄仅为22岁,大专以上学历占32%,本科以上仅4%,年龄小、学历低、阅历浅、个性强的特点表现明显,如何因势利导,不但关乎组织发展,也是企业重要的社会责任。我们重点对一线基层管理人员导入了基层管理人员执行力提升项目,实践案例教学、项目实践思想,对一线客服人员导入的是职业素养项目,融入岗位评定和绩效评估,以推拉结合,自主自发的营造健康运营机制,和谐组织环境。
 

大家知道基层管理人员其实是兵头将尾的最关键,我们将对基层管理人员的工作能力,特别是执行力的提升是从05年8月份就开始了专项研究,三年多的具体实践,值班长的培训率达到100%,超过50人经过了项目经理的角色锻炼,目前很多担任过项目经理的已经承担了生产调度、话务管理等重要的管理岗位。在这个项目当中,我们从四个方面入手,工作目标是锻炼人、培养人、发展人。指导思想是案例教育、项目实践,固化规范管理标准、方法,传承管理经验。参与人员就是基层管理人员,话务值班长以上的生产骨干。我们主要运用的形式是执行力提升项目系统培训,形成了《一线管理者工作手册》。三月制项目经理的实践操练,通过竞聘的方式产生,形成了《项目经理工作手册》。阶段性的固化-优化-再固化的管理方法,形成案例库,做好管理者的传帮带。
 

这个管理咨询项目开展中,是以我为主,咨询为辅的非常规咨询项目,打破的是以外脑为主的常规运作模式,在项目初期就有大量的一线管理人员参与调研、讨论、案例制作、手册编制,是名副其实的“我要”项目。那么在这个方面我们分成了三部曲,设计标准、达成共识,通过实验加培训推广,以我为主的全程参与,来固化经验,提升管理。最后成果展示,效果体现于执行力,彰显出生产力。
 

我们精炼了这么七张表的方式,运用三个维度:产量管理、质量管理和团队与信息管理,而这些基础数据都来自于系统,教学和案例。而七张表是从产量、质量和团队信息来展现出具体的一些应用,将一线管理人员从日常工作的三个维度入手,形成七张表管理模式,很好地具备了操作标准和规范。这模板表除了系统出来的一些数据以外,通过我们基层管理人员的项目执行和跟踪检查,形成一些案例,改进计划和改进意见。这几张表多为系统自身所产生一些具体的数据,比如说上个月的指标值如何设定,实际达成的产量怎样,回访满意率具体有哪些数据,都在客服系统的报表中提炼出来的相关数据。
 

固化了管理方法以后就形成了工作手册,在全面写实、梳理一线管理人员工作的基础上,结合主要的管理目标和过程,形成《客服中心一线管理者工作手册》和《执行力项目经理工作手册》,作为一线管理人员和项目经理的工作指南和行动标准,予以管理方法的固化,极大地提高了工作执行力。而在一线管理人员全员培训的基础上,专设“三月制执行力项目经理岗位”,通过竞聘产生,专职负责管理标准落实督察,阶段性地项目开展,至今有50多人得到锻炼,由此带来了项目经理本人和企业意想不到的效益。

《一线管理者工作手册》有五个章节,《执行力项目经理工作》手册是四个部分,《一线管理者工作手册》当中,被更多的一线员工所称赞的是误区案例库,通过这些案例库,不管是新员工,还是正在努力的,希望能够成为项目经理的基层管理人员,他都会在这当中取长补短,扬长避短,来提升自己的能力。
 
   

在执行力上升文化的同时,基层管理者的职业素养是我们时刻去追求的,所以客服中心适时地将基层管理人员的职业素养引入到其中,以期从根本上解决工作目标、工作态度等问题,形成终生学习,自我学习的良好修身习惯。这是我们客服中心基层管理人员职业素养的一个体系图,首先从素养要求的四个维度,行为准则的一、五、九来展现。一个目标是成为优秀的管理者,五个注重是注重客户需求、注重工作细节、注重团队建设、注重总结汇报、注重制度落实。九种能力:目标计划能力,贯彻执行能力、分析解决能力、协调沟通能力、总结创新能力、时间管理能力、师人育人能力和标杆超越能力。这个一、五、九,让它彰显出素养和表现的四个维度,以身作则、培育下属、关爱员工和锻造团队。
 

一线客服人员如何来全面提升职业能力,首先是解决一线客服人员的六个问题,刚才已经跟大家交流了客服中心一线人员的人员结构,当前的六个主要问题可以用简单的几个方面来表述:对生活没有明确的目标、对自己不进取、对工作不负责、对同事不合作、对顾客不关心、对企业不忠诚,这是在日常工作中,一线人员所存在的问题。而针对这些问题,我们要用工作目标去持续解决和克服问题,所以我们采取的是让大家明确企业目标与个人使命,用积极的心态自主自发,主动积极和个人领导;良好的工作态度责任心,良好的团队合作氛围;熟练掌握沟通技巧和方法,牢固树立顾客满意的意识,以客为尊;良好的行为素质习惯,自我学习,终身学习。从而在中国移动集团“正德厚生、臻于至善”的核心价值观指导下,结合呼叫中心特点,确定诚实务信,爱岗敬业,以客为尊、团队合作的团队文化。
 

职业素养不是说在嘴上,讲在课上,而是更多地融入到员工的绩效考核于岗位晋升当中。以解决工作素养要求和实际工作的两张皮,以及使得客服理念成为理论的空中楼阁。所以我们是持之以恒地开展一线员工组织认同满意度调查,我们每年都会做一线客服人员的满意度调查,在满意度调查当中,从05年的69.3%,提升到07年的73.9%,而且遥遥领先于营业员和客服经理。而在绩效考核中主要把员工行为素质、团队合作占到了员工月度绩效的16.5%,使大家认识到作为一个组织中的一员,作为团队我们是为了一个共同的目标,彼此依赖、彼此信任,同时也要强化绩效来管理。所以主要的评分依据是客观、可衡量、有依据可查,同时也把这些也作为客服人员季度晋升和月度绩效考评挂钩,如果该员工季度的平均考核在良好以下的话,将得不到晋升,最终实现的是员工行为可评价,评价标准可衡量,衡量结果可考核,最终考核定晋升。

三、精细管理,尝做呼叫中心的标杆
 

我们依据平衡计分卡来建立客服中心运营指标监控体系,作为呼叫中心的一个指标体系来讲,基于平衡计分方法的主要有四大领域:关键绩效领域,重点是运营质量,运营效率和运营效益,这个主要涉及到内部运营管理;财务领域是收入增长、构成、成本节约、生产力改善和资产运用,这是一个企业经营目标;学习与发展关注的是员工满意(激励、授权、合作),员工核心能力,信息系统支持能力;客户与市场,甚至客户从接受服务当中获得的体验和价值,以提高客户满意度。我们重点的是在内部运营上着力,下决心做好质量、效率和效益的三提升。
 

应该说这三个方面是科学运营的一个铁三角,这是我们的理解,因为三角形,始终认为是最稳定、简单、有效的图形,也是我们在进行内部运营的管理铁架。质量是客服中心最大的触点当中被客户感知,从而带来客户忠诚的,如何管理质量,那就至关重要。效率尤其是规模型的呼叫中心的运营好坏,是与生产力的发展强相关,而科技解放生产力是解决规模问题的关键。技术不仅是运行更具效益率,同时还对企业的决策作出预先准备,而不仅仅是事后反应。很多年来,更多的企业是把客服中心视为成本中心,而事实上,效益的显现让我们陆续地走出了成本中心,它应该是公司接触客户、挖掘客户、挽留客户、改进客户关系的一个最好工具,是用服务创造更有价值的客户,来达到公司最终增加利润的目标。

质量管理全局图就是从三个维度构建,一是语音系统的整体质量,二是热线服务的人工接通率,三是最关键的客服代表的整体质量。我们要让客户感受:零等待,尽快保障热线接通;零距离,解决问题速度最快;零差错,解决问题的准确性和服务态度好。在这服务体系中,同时增加了一个检测手段,来检查客服人员的整体服务质量,用一次性解决率、客户感知度和通话效率来评价整个电话服务质量。

1、服务质量控制

从指标体系来讲,我们可以把它细化为三大重点指标,一次性解决率、投诉处理及时率和客服代表整体素质合格率。要达到这一关键指标,首先是把好招聘关,加强培训、辅导、质检、引导转接、投诉控制和系统支持,对此我们明确了整个指标体系的各细项指标值。

用实时的服务过程监控,事后的质检考评回放,进行服务质量的测评。大家看到一个平衡杠杆是多人质检和一人质检,我们同客服人员传递的是,既要做到实时地监控,也要让大家感到开开心心被扣分,而不是警察与小偷的关系,所以最终形成的不是一人质检,而是多人质检,而多人当中就有客服人员自身的一分子 。

2、提升服务效率

   精细的运营是实现规模化呼叫中心的经济运行,我们主要从六个方面来优化服务质量,增加生产效率。首先从话务数据分析、预测,到排班管理,考量实际出勤,实时监控和报表分析。在这方面同样有几个维度的指标来衡量,抓住接通率指标是衡量服务水平的基本要素,从话务量、人员、处理时长、排班和系统支撑来体现各个指标的相互关系和监控,更多的是应用技术、系统来保障它的支撑能力。
 

由此齐头并进,实现服务资源的最优使用,在中国移动全面实施了以省为单元的呼叫中心集中,集中化的实现,需要为逻辑集中、物理分区的合适规模日益给出答案,当前浙江公司已经建立了两地三点的区域呼叫中心,但是每单点的座席规模一般都限制在1000个以内,实现的是多点网呼网溢,业务流程优化、服务标准统一,专线专席支撑的不断发展和优化。也就是说,建设区域性的呼叫中心,利用虚拟技术,实现分散操作与集中式管理的结合;应用动态的支撑,实现自动和人工方式的网呼网溢。多区域的话务分配,自动排班,实现绩效管理与现场监控,也要从源头入手,减少不必要的来话量,合理地分流人工服务,实行来话和服务的功能细分,识别企业自身由于管理流程不完善给客户造成的困惑和误解引发的话务量,改善流程,减少不必要的话务量持续发生,附之于电子化手段与客户多触点沟通。开拓新的电子服务营销渠道,是解决人工服务要求,降低人工成本投入,优化服务资源的关键,通常我们按照客户的期望,合理设计电子渠道的服务营销功能路径,宣传并采用激励手段鼓励客户使用新的电子服务营销渠道,按照互联网的思维模式,创建数据逻辑集中、物理结构分散的多媒体呼叫中心的服务营销渠道。
 

设立专线专席,并不是指专线越专越多,而是持续地向前台推送简单化、标准化的业务,提升前台一线的解决能力,所以我们重点以专线的技能专业化、业务复杂化、服务个性化,然后把简单的形成规范标准的业务向前台推送,保障专席的工作是专业化、精确化地解决10%的复杂问题,从而更多地去挖掘客户的需求。而前台客服的工作是用标准化、简单化地解决90%的基本问题。
 

打造三维共享知识库,多渠道协同,提升信息整合效率。我们的知识库服务器是基于客户系统的大平台,形成热线服务人员、营业厅人员,乃至客服经理的三维共享知识库共享,以保障了服务的一致性,服务渠道的共享性。

3、创造服务效益
 

每一个呼叫中心不仅仅是呼入服务,还有呼出服务,在呼出服务中如何管理这个营销指标,以实现效率为基础的效益提升,所以在服务效率上,我们重点抓的是电话营销的收入额,也是从电话营销效率、营销效果、营销质量确定每一个指标要素,来衡量每一个营销的活动。

整合营销渠道资源,发挥集约化效果。我们在座的各位都知道,我们的电子渠道可以有短信、彩信、E—Mail。人工电话的有电话外呼,当然外呼还实行了一些相对项目型的业务外包,借助了自主外呼和转销外呼的方式,确定了我们从营销分类、项目渠道的选型来实现多渠道、低成本高效率整合运用,达到营销效率的最大化,从而发挥集约化的优势,创造呼叫中心的规模效益。
 

作为集中管理来讲,突出“三高”,运用好“三高”体现的是如何进行集中化、标准化和信息化。我们从高员工满意度,高客户满意度和高资源利用率入手,高员工满意度主要是应用平台和科学的管理方法,使得员工的技能持续提升,员工的自身收入也按单位时间而增长;高客户满意度是用标准化和规范化来进一步优化流程,改进操作,对于目标客户及时回访,有效地延长公司产品的客户使用生命周期,以创造公司的最大利益;作为集中化的呼叫中心,系统已经投入了较大的座席规模,高资源利用率是如何把这些座席和系统的规模应用得更好,使得我们的产品能够进一步地推向市场,被客户所接受,所以我们采取了更多的整合呼出渠道,精确营销,尤其对公司的存量客户进行持续维系的关键时刻,达到营销与服务效率的最大化。

这是一组实现整合营销的数据,分析10086呼入话务的分布,咨询比例占26%,业务受理比例占45.72%,话费查询在26.08%,通过外呼和呼入整合渠道的营销,创新整合营销思路,通过精确营销,激发客户的及时响应率,借助IVR转销和交叉销售,使业务受理占比大为提高。策划交互型强的,增强客户感知,提高业务产品的递进渗透率,实现更具针对性的高效推广,也同时大大提高了客服人员“让咨询变销售”的技能,为公司带来了很好的效益,从而也有效降低业务咨询和话费查询量,提高了业务受理量。

四、展望未来,构建客服服务互动中心
 

中国移动集团的呼叫中心大会已经提出了多媒体呼叫中心模型,对于多媒体展现是成为客户互动中心的重要特征,是基于更多的触点,也就是说基于更多的多媒体触点,以互联网的方式来建立服务体系的开放、分享、互动和娱乐。

在建设互联网服务体系的过程中,从渠道、人和触点来衡量,达到了整合与共享,在这当中表现出我们的人在公司是提供服务的,那就是常规的客服中心座席;我们的人也会在互联网上提供服务,那就是网上客服和知识库;我们的人也在家里提供服务,我们已经开始了居家的SOHO座席,既提高员工的满意度,又实现动态的话务管理;可见,我们的人还能够做得更多更多。在这个方面一定是需要系统来保障的,作为实现多媒体统一接入来讲,我们实现的是统一排队和分配,来支持多媒体联络渠道的接入,最终通过CPI的平台,由我们的客服人员直接地提供服务、互动的提供服务和上下行的参与服务。
 

以互联网的思维来构建新一代的客服中心,我们经常在说,主题是移动互联,连接你我;我们的愿景是借助互联网,通过自助互动,共享沟通模式;达到的目标是沟通多样化、专业化、开放化、价值化和分布化。由此来构建基于客户体验的客服中心的价值实现,由成本中心转向价值中心,是呼叫中心的努力方向,在全球范围内领先的呼叫中心是充分利用贴近消费者的优势,发掘客户需求和习惯,有效管理客户关系以及客户体验,创造持续的客户满意和客户忠诚,促进客户、企业的价值提升,实现自身价值的演变。

从客户接受到客户满意、客户忠诚和客户价值提升,建立统一的评估模型,站在战略的高度来看待整体的客服中心价值贡献,对企业进行有效的沟通。这就是说我们建立的是专业的价值评估整体框架,全面调查、理解外部的客户感知价值,全面调查理解内部的运营价值来判断,提出基于呼叫中心行业转型与发展趋势的价值判断走向,提升价值评估的主要显性表现与深层次内涵,在整体框架基础上,建立企业内外沟通的实施方案。
 

最后我想世界级的呼叫中心战略是我们从事客户服务行业,从事呼叫中心人的方向,从我们理解的世界级呼叫中心特征来讲,管理团队应对呼叫中心的运营原理有系统的理解,并贴切地应用到业务实践,创造积极向上的工作氛围,鼓励员工成长,能够阐述呼叫中心的战略价值,制订并达到本部门的目标,为企业利润的增长作出杰出的贡献,杰出的员工满意度和客户满意度。所以世界级呼叫中心我们理解是从七个方面来衡量,以“客户为中心”,多种客户沟通的联络渠道,低员工流失率和高客户满意度,高效率、低成本,高“一次性解决率”,对客户服务请求的快速反应与处理,技术驱动与创新。

世界上卓越的企业无所不在,在客户战略上最具创新能力的企业,奠定起的竞争,也会越来越出体现在客户关系管理上,随着数据业务成为运营商的主流业务,呼叫中心在服务、营销、渠道管理等方面的战略地位会日益重要,随着客户接触的不断增长,呼叫中心将逐渐演变成客户接触中心、互动中心,乃至包括实体渠道之外的各种电子渠道,任重而道远。

责编:sptgfaa

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