中国企业家：携程的第二程

|林涛|2008-11-22

中国企业家：携程的第二程

当创始人相继淡出，范敏能否保持携程的企业基因，并将其移植到新业务中？

在携程(CTRP.NADQ)CEO范敏的办公室里，有一大一小两块可供玩赏的石头，每当压力来袭，范敏习惯性地抚摸冰凉的石头让自己冷静下来。

这可能是范敏担任携程CEO两年以来最辛苦的日子。金融危机的阴影在门外徘徊，全球规模最大的在线旅游网站Expedia(EXPE.NADQ)已经遭受重创，公司股价由年初的30.55美元高点跌至目前的近8美元。尽管范敏认为这只是场“倒春寒”，但不可否认的是，携程正走到它独有的增长瓶颈上。如何推动原有成熟业务(机票、酒店预订)之外的新增长点，是此刻最让范敏操心的事情。他感叹，“过去两年市场发展速度更快，更顺畅，2008年艰难险阻更多一些。”

“携程要继续发展，光做订房、订票已经没有太大的空间，表面上看有很大的利润，但这些业务稳定度很低，商业门槛很低。”曾经担任携程副总裁、现为7天连锁酒店CEO的郑南雁解释携程的处境。“携程需要一些结合商业模式和资本的业务。”郑对《中国企业家》表示。

度假和商旅管理是范敏全力扶持的新增长点。“以前我们可能只有酒店和机票预订2个支点，现在至少4个支点。”他说，除此之外，携程还投资成立了星程酒店管理(上海)有限公司，进入酒店管理领域。在范敏看来，携程的未来要“不仅是一个单纯的中介商，还能提供更多的旅游产品以及更全面的一站式商旅服务”。

9年前，范敏在季琦鼓动下加盟携程，成为携程继梁建章、季琦和沈南鹏之后的第四位创始人，他也是惟一一位被说服加盟的旅游业精英，范此前是上海旅行社总经理，对于互联网，他完全是个门外汉。此后，范敏凭借其对旅游行业的熟悉以及出色的执行能力，一路由公司的执行副总裁、首席运营官升迁至首席执行官，而携程的其他三位创始人则已经先后离开或淡出了公司的管理层。

范敏能跑好携程接力赛的这一棒吗？

移植携程基因

范敏遇到的第一个问题是，如何把携程的传统优势移植到有着不同特性和需求的新业务里？

早在2000年，携程就有过一次失败的差旅管理业务尝试。2003年底，携程重启商旅业务，直到2006年，携程开始把该业务当作未来的支柱业务进行投资。

2005年底，庄宇翔从携程机票预订中心高级总监的位置转而加入商旅管理部门。庄宇翔来到商旅管理部门的第一件事情，就是从公司服务和技术部要来一批骨干，花费大量时间开发出一套系统。

此前，携程的竞争对手E龙也曾涉足这块“钱”途美好的业务，但在2005年，E龙宣布退出商旅管理业务，经过研究，庄宇翔认为E龙退出的主要原因在于大量应收账款难以收回。

“可口可乐不会赖我账，但是如果你不能跟他算清楚账，他就不给钱。”庄宇翔如此分析其中的难度，“量大到一定程度的话很难收回来，每个月出去上亿的钱，而每一笔钱都是几百块、上千块凑成。”

在庄宇翔开发出的系统中，对账单由出差人员的各种基本信息、公司内部同意出差的单据号、机票信息、行程单号、预订日期、当时有无更低折扣、同意出差的授权人，以及授权人同意的传真或者Email等几十个字段组成。这样一份对账单保证了即使是要求最为“苛刻”的日系企业也挑不出毛病，这也正是携程流程管理的传统优势。

但是，与机票和酒店预订需要的标准与流程不同，在度假、商旅管理等领域，携程面临的却是多样化的用户需求，其复杂程度远非标准化的机票等业务可比。提供个性化产品，这并非携程的传统优势。

中青旅遨游网在模仿携程机票、酒店预订业务模式数年后，将重点转向自由行度假业务，在谈到目前市场上的在线自由行业务时，中青旅自由行事业部总监张红认为，这些产品由单纯的机票+酒店构成，“不能完全自由地选择机票和酒店，自由行不自由，而且自由行不便宜，比较贵。”而张红用来与携程等企业竞争的法宝正是中青旅多年来对于旅游产品的理解和资源积累。

“度假业务员工的平均年龄28岁，大部分没有行业背景。也许他们流程上上手会很快，但行业的某些东西是不可跨越的，比如他要没去过巴厘岛，再看书也不知道巴厘岛是什么感觉。坐船舒服不舒服？设计产品也会有缺陷。要做高端产品线，做顶级集团，他可能都不知道世界上还有阿玛尼酒店集团。”携程度假业务负责人郭东杰说。携程度假必须招入和培养更多的专业人才，专业化人才的成本更高，而携程呼叫中心的员工主要是高中和职业高中毕业生。

有些时候，个性化的服务需求使得携程的新业务难以利用现有的资源。例如商旅管理部门就建立了一个独立于机票和酒店系统之外的呼叫中心。“我要知道我的客户是谁，当你每次打电话进来的时候我都知道你是谁了，然后我知道他的级别、差旅政策、预订习惯和支付方式。这些东西不能跟散客混在一起。”庄宇翔介绍。

过去，携程的自由行产品仅仅是单纯为客户提供机票+酒店服务。但现在，如果你使用携程的三亚自由行服务，当你到达机场后会发现有一个大概三四十平米、装潢考究的接待站，从这里开始，客人就可以享受到携程在当地的资源供应商所提供的一条龙服务，包括从机场到酒店的巴士以及配套的旅游服务，这种与地方旅行社等机构的合作是携程在近年来努力完善的内容，这种服务模式甚至已经被携程推广到巴厘岛。

加大与其他资源方的合作，是范敏津津乐道的新模式。“做中间供应商，如果和上下游只是买卖关系，这个生意做不长，应该有个非常好的策略联盟。”

进攻还是防御？

不过，上下游对于携程的紧密“合作关系”却并不全是抱有欢迎态度，他们警惕地关注着携程对自己领地的入侵。

2008年7月，携程推出星程酒店联盟。星程酒店由携程注资单独成立的星程酒店管理(上海)有限公司独立运营，采取收取品牌合作费的模式，主要吸收各地的低星级酒店加盟，由星程酒店输出管理和品牌。根据星程酒店官方网站介绍，目前星程酒店在北京、上海、宁波、大连等地拥有近30家酒店，而全国的低星级单体酒店共有2万余家。携程此举立刻引来携程合作伙伴的不满。在外界看来，这是作为第三方平台的携程对酒店业务的一次入侵，携程难免会有优先推荐自己旗下酒店之嫌。

不过在7天连锁酒店CEO郑南雁看来，携程此举“看起来是在进攻，其实在防御”。

携程已经拥有7000多家遍布各地的酒店合作伙伴，但随着大批经济型酒店的崛起，不少具有规模优势的连锁经济型酒店开始不再甘于支付给携程中介费用，他们对于携程的离心力也越来越大。在经济型连锁酒店中，就有7天等酒店干脆选择了不与携程合作，而是更加偏重自身的呼叫中心等直销体系以及会员的培养，而汉庭、如家等连锁酒店虽然仍然与携程合作，但对于携程的依赖也在减少。以汉庭在北京东四店为例，一间标准双床房在携程上的价格为408元人民币，但是汉庭在自己网站上提供给会员的价格却是395元人民币，如果是汉庭的铂金会员，价格更是低至365元。

“随着那些大的酒店连锁崛起，那些还通过携程订的都是些小的，服务质量不好的，所以他必须改进，不然顾客会投诉，你介绍都是些很烂的，我还不如去一些连锁的酒店。”郑南雁说，携程需要有一批稳定的、服务和质量比较好的酒店资源。而星程酒店联盟正是这一背景下的产物。

而赛迪顾问互联网与电子商务咨询中心总经理陈文认为，星程酒店联盟除了满足携程对于经济型酒店资源的控制，另一个主要目的则是为了能够让携程更加深入地渗透到二三线城市。据她介绍，携程在比较规范的大城市能拿到优惠的价格，但是在很多小的、行业并不规范的旅游城市里，携程拿到的酒店价格有时甚至会比散客去拿更高。

除了酒店业务，在机票预订市场，航空公司的直销力度也在加大。“航空公司直营肯定是个趋势。”范敏承认，不过他认为携程目前在整个机票市场的不到10%，相比与航空公司的直接竞争，可供携程争夺的那些小型机票代售点的市场空间很大。

后梁建章时代

当范敏面临着诸多挑战时，携程董事长梁建章正在美国加州的斯坦福大学攻读博士学位。这位20岁就获得美国乔治亚理工学院硕士学位的“天才”，在两年前退居幕后，转而进入象牙塔研究经济学。当《中国企业家》联系上他时，他为期5年的博士课程正好完成了一半，至于学业完成后的打算，他说自己尚未在继续从事经济学研究、投资以及重返携程中做出选择。

可以说，梁建章给范敏留下了一副好牌。继季琦和沈南鹏离开公司后，梁建章也从2005年开始酝酿退出，他虽然仍参加各种会议，但是一般只是以旁听者的身份，而让其他人来主持会议，自己则花更多的时间在人力资源建设、策略制定和公司文化建设上。到2006年，他开始淡出公司的管理，将CEO职位移交给范敏，自己则保留董事长一职，只负责一些重大的策略性的财务和人事决策，同时开发一些海外业务。在以后的大半年中，梁建章将剩下的商旅等部门逐步交接给范敏。对于此时的范敏，梁建章的评价是“经过多年的积累和锻炼，已经完全能够全面负责工作, 尤其是在团队建设方面显示出卓越的能力”。此前，外界曾认为范敏长于执行，在战略和管理上与梁差距明显。

2007年之后，梁建章除了偶尔回到国内，大部分时间都滞留美国，在每周数次与携程其他高管通过电话联系外，他每天大部分的时间用来看书以及上课，与公司高管之间的沟通也主要限于对于市场和公司战略意见的交换，具体执行他已经完全不再过问。

梁建章说，创始人的离开，给年轻人在携程留出了空间，而他在任CEO期间也尤其重视管理层梯队的培养，公司出台了一系列人力资源发展制度，如导师制、高层工作午餐制、360度考评、胜任力排名和人力资源委员会等。虽然梁在事后承认这些制度实行效果“有好有坏”，但是携程因此逐步养成了重视人才发展和不断学习进步的风气。

在梁建章的推动下，携程的文化建设以及干部团队的培养机制趋于完善，各级干部养成了更加注重梯队培养的习惯。干部之间的岗位调换也变得平常，在梁建章离开公司赴美读书时，携程很多部门会议已经可以做到由部门下一级的干部轮流主持。

“以前靠我们四个人加一个年轻的团队，现在靠我一个人加一个成熟的团队。从这个角度说，差不多。”范敏有些庆幸。不过他也并不甘于接受“萧规曹随”的“小康”局面。为了保有团队的创业激情，他在公司内部进行了一轮轮“整风运动”，要“使大家统一到新的认识的高度，对企业有新的抱负”。

2006年，携程在亚布力召开一次由各部门负责人参加的高层会议。会议上，各部门的负责人做出各自业务的长远战略规划，经过汇总以后，携程明确了企业发展的中长期目标：到2010年营收做到300亿元人民币，并在今后10-20年中，做到亚洲和世界旅游行业的领先企业(规模接近亚洲和世界500强的水平)。这个在梁建章看起来也属“激动人心”的目标要由范敏来完成，2008年上半年，携程的总收入仅为1.04亿美元。

新业务是携程维持未来继续高速增长的关键，而范敏对新业务寄予每年三位数的增长厚望，不过由于业务基数较小，这些业务要真正成为携程的新支点尚需时日。

目前，携程股权高度分散，管理层持有的股份仅占总股份的2.09%，其主要股份由各种基金持有。在日本乐天在2007年底售出所持携程股份后，就不再有投资人代表进入携程董事会，梁建章、范敏、沈南鹏、季琦四位创始人都还是携程董事，而剩下的董事则是携程曾经的风险投资人，兰馨亚洲投资集团执行董事李基培、启明创投董事总经理甘剑平以及IDG技术创业投资基金副总裁章苏阳。这种结构，或许能够为范敏赢得尽可能大的空间和时间。

“举重若轻，举轻若重”，范敏总是这么告诫自己，每次阅读《三国志》，他的心态就会回复轻松，想想“那么大的英雄也烟飞云散”。

责编：admin

转载请注明来源：中国企业家：携程的第二程

本文链接地址：https://www.ccmw.net/article/40849.html