主动服务在互联网服务运营中的价值

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客户世界|陈欣翔|2010-06-29

/客户体验管理的概念提出已有多年了,随着近年来苹果、星巴克、谷歌,这些重视客户体验的公司在全球市场上大获成功,这一理念也日益流行,并被企业经营者所重视。无论所处何种行业中,企业的客户体验都不是单点能覆盖的,而是由多方面所组成,一般会包括品牌形象、产品、服务以及用户付出的金钱成本、时间成本等等。正是这所有用户接触点的感受差异,构成了用户对一家公司独特的体验认知。在这贯穿售前、售中和售后的长链条体验中,位于流程后端的客服中心在承担高强度的传统投诉工作之外,如何在客户体验管理发挥更大的影响力呢?在此笔者结合自身所处互联网行业的工作经验,与大家做一些心得分享。

主动服务

互联网行业竞争一直都是非常激烈的。无论是门户网站、搜索引擎,还是电子商务,互联网业务形态的共同特征之一就是用户转换成本很低。一个网站的用户仅仅通过敲击键盘或点击鼠标就很便捷地转移到竞争对手去了。这样的背景下,用户“用脚投票”相对传统行业容易的多,客户体验成为互联网公司留住用户的核心竞争力。同时从笔者前期完成的调查数据反映,在遇到互联网类业务问题时,会考虑与客服中心联系的用户不到10%,而实际采取行动来联系客服的用户更不到1%。当然因为互联网公司用户规模通常都很大,例如腾讯公司在线用户数在2010年3月5日已经突破一亿,即使是1%的用户向客服中心寻求支持,其绝对数量也很大,相应的座席运营压力也是相当大。但这个相对比例偏低,就意味着传统客服中心的一个重要价值点——当客户抱怨得到满意受理时,客户忠诚度反而较普通用户更高——在互联网客服中心体现并不明显。这里说的不明显,并不是说帮用户高质量的解决其抱怨的问题不重要,而是会找到客服中心而要为其提供服务支持的用户占有抱怨用户总体的比重太小了,导致就对整个公司用户规模而言,这项增值在客户体验管理流程中不再突出。那么在客户体验管理中,互联网企业客服中心有什么新的增值点呢?笔者给出的答案是“主动服务”,这是针对公司业务特点提出的理念,参考图一。在受理用户的咨询投诉单之外,客服中心还要具备工单敏捷分析和业务情景体验的能力,并推动产品前端的优化。这样带来的益处是显而易见的,我们不仅仅直接服务到客服中心求助的用户,而且能从工单分析中发现产品待优化点,甚至是满足用户潜在需求的新功能点。当产品前端的完成这些优化时,那99%并未接触客服中心的用户体验也立刻都得到改善。(这也是互联网行业的优势,用户不必像在家电行业那样,在5年以后重新购买冰箱、彩电时,才有机会了解到企业在产品设计上的改进)。优化后客户体验点不再成为用户流失的威胁,甚至在很多时候,这些细节上的改善会给用户带来大惊喜,反过来成为在同类产品中竞争的优势。而客服中心的工作也自然地渗透到客户体验管理的整个流程中。
 
“主动服务陷阱”

当然实际运营中也可能会出现“主动服务陷阱”,就是说虽然从投诉量看一款产品的某类热点问题很突出,但实际上主要用户群体对这个新增功能体验点其实是满意的,只是有特定用户群对此不满意并持续投诉到客服中心,而满意的用户不会主动来向你报告他有多喜欢。如果此时我们想当然地将这个热点视作主要用户群体的心声,并按从投诉中收集的建议来进行优化,那么结果很可能会发现优化后投诉量反而剧增。这样的案例会对主动服务的后续优化工作造成破坏性影响,使产品设计对客服中心反馈建议的可用性产生怀疑。要避免发生这种情况,需要实现主动服务岗位的专业化,使负责此项工作的员工或团队不仅熟悉客服运营工作,对产品功能和体验设计知识也要有一定程度的掌握,甚至是市场调查的技巧。

“没有测量,就没有管理”

管理有效的前提是对自身的状态能准确评估和量化,客户体验管理也是如此。主动服务由理念转变为现实行动后,企业是要有资源投入的,哪怕只是设置一位专人负责。因此客服中心需要证明它所能带来的回报。如果有计划将主动服务发展为客户体验管理的核心环节,则更需要持续有效的数据支持。腾讯客服中心从单一的热点投诉降幅量开始积累,目前已经建立了一套将热点投诉变化、产品用户数、使用频率和满意度调查数据结合的数据模型。2009年腾讯客服通过主动服务推动公司产品改善客户体验,从数据模型统计相当于为公司业务提供了6500多万次有效的服务支持,并对业务收入也产生直接贡献。这些实践证明与所需的资源相比,主动服务投入的边际效益高,并且符合客服中心的价值定位,可以实现用户、产品、客服的共赢。

本文刊登于《客户世界》2010年06月刊,作者单位为腾讯公司客服部主动服务与用户研究中心。

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