电信企业客户的战略分群与战术分群

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    952

||2005-03-18


在新的竞争形势下,大多数电信运营商都把做强、做优企业,使自己成为国际一流电信运营企业作为战略目标。要实现这一目标,实现效益的平稳增长,就必须改变过去大发展时期的粗放管理方式,大胆实施具有鲜明现代特色和企业特征的管理创新-精细化营销。不少电信运营商已经意识到精细化营销的重要性,并正在进行着积极的探索。


随着市场竞争的日趋“白热化”,产品差距已越来越小,企业的竞争逐步转向以客户为中心,开展全方位的服务营销。谁能够优于竞争对手,更深入、更全面地了解自己的用户,也就意味着“抢占商机”。以客户为中心的转变必须以精细化的营销方式转变落实。


精细化营销的第一步就是对客户进行细分,或者说分群。对客户的合理分群是电信企业进行精细化营销的基础。


 


客户分群


 


了解客户不是件容易的事情。你也可以压根就不去了解你的客户,或者认为你已经了解了你的客户。结果会是一样的。同样,我们也可以根据对客户的任何一点正确的了解着手,制订对策,甚至很快的取得效果,但是然后呢?如何让这样的客户理解得到继续?如何持续的从这些客户得到价值,也许是更多的价值?在竞争对手推出的新政策达到这些客户时怎么办?


了解客户的最重要方法就是进行客户分群。或者说,客户分群是了解客户的基石。


在开始对客户进行分群前,需要做出几个重要的决定。最基本的目标是识别客户的群,分段或者簇(这几种说法意思是一样的)。这些群,分段或者簇从市场的视角看是有意义的并且相互之间是相区别的。


显然,我们能够通过人口统计学或者从行为的不同创建分群,但是这些差别会导致比用同样方式对待所有现有客户或者潜在客户的单一方法更有效的市场营销战略改变吗?


凭直觉我们知道企业现有的客户群体,例如5万或500万,是不均匀的。换句话说,在任何一刻都会有一些是质优客户,一些是质差客户;一些是新客户,一些是老客户;一些年轻的,一些老的;一些富有,一些不是那么富有,还有一些较穷;一些对价格敏感,一些却不敏感;一些特别忠诚,一些根本没有忠诚可言。这样的划分将非常非常多。正因为这些差异性,几乎没有明显的理由去对所有的客户以同样的方式进行营销。例如,同样水平的市场营销投入,同样的套餐,同样的拷贝,同样的创意。当营销人员寻找最好的套餐进行直邮或者寻找最好的呼出电话脚本时,可能他们并没有意识到,他们正在用相同的东西面对大片的其实差别很大的客户。


说到这儿,许多营销人员会指出,一些测试清楚地显示他们开发的套餐的效果在一段时间内超出了针对他们进行测试的分群套餐。因此,我们可以假设测试是正确执行的。问题是:是分群战略本身有什么问题吗?或者这样的结果是因为这个战略的实现的问题?我们认为后者更有可能。


利用电信数据进行客户分群


通过数据分群。客户数据管理是将准确的客户数据收集和存储到一条逻辑记录上的过程。该过程是实现客户洞察和分群的必要条件。用什么样的数据,以什么方法分群,需要平衡投入和产出的代价。


说到这儿,必须提一下战略分群和战术分群的关系。营销管理活动基本可分为机会识别、营销设计、方案执行、管控调整4个环节。4个环节中,机会识别属于营销管理活动的战略范畴,因为它决定了营销活动“做什么”, 回答的是对谁做营销,对某类业务,做何种营销这样的方向性、全局性问题。客户、业务、促销类型是机会识别的3要素,确定了这3个要素,就确定了营销机会,后续的资源分配就有方向性指导;营销设计属于战术范畴,因为它决定了营销活动“怎么做”,回答的是如何围绕营销机会分配资源的问题。营销机会确认之后,需要利用企业资源为营销机会设计产品、价格、渠道、传播等事项,使营销机会从概念转化为可执行的营销活动方案。方案执行和管控调整则属于执行层面的环节,不属于战略和战术范畴。通过建立合理的营销组织、激励机制和技能培训,使营销设计的方案得以执行,完成营销活动。


根据以上的概念界定,我们可以根据分群的目的来判断分群的类型。服务于营销机会识别分群属于战略分群,服务于营销设计的分群属于战术分群。逻辑顺序上的区别是,战略分群先分群,后确定营销机会,分群是营销机会识别的手段,营销机会是分群的结果。而战术分群是先有预定的营销机会,后有分群,分群的目的是设计差异化的4P营销组合,以求最大化的利用营销机会,提升客户价值。根据这样的标准,时间概念在分群类别归属中不再重要,战略分群并不一定长期稳定。随着市场需求及竞争态势的变化,营销机会不断的在业务、客户、促销类型中发生飘移,只有重新对客户进行战略分群,才能发现和识别这些营销机会。


回到洞察力营销客户分群,从洞察力营销的分群思路分析,营销机会是洞察力营销分群的结果,通过分群以及客户群特征刻画,从中识别若干个营销机会,这些机会表现为业务+客户+促销类型的组合描述,诸如:对A客户群的长话业务进行挽留,对B客户群的窄带业务进行提升销售,对C客户群的本地增值业务进行交叉销售等等。这些机会的识别为后期的产品设计提供了方向性的指导,例如确定对A客户群的长话业务进行挽留的营销机会后,营销设计时可能根据长话的流失率,对A客户群进行战术分群,并据此设计不同的长话套餐产品,或者根据A客户群的媒体习惯进行战术分群,设计不同的沟通战术。通过战术细分,可使挽留活动达到最理想的效果。因此从分群目的和逻辑顺序看,洞察力营销分群服从于营销机会的识别和确定,属于战略分群。


客户价值形成路径图,我们称之为“CCVM(Customer Centric Value Model)”,较为清晰的阐述了各种变量与企业利润之间的关系,为行为和价值成为理想的战略分群维度,提供了理论上的依据,值得我们好好解读。其内涵在国内的实际项目中已经得到实践的检验,并取得良好的效果(该项目为某国内领先的电信运营企业的营销再造项目,已于2004年中完成)。这张图目的是解释客户价值的形成过程,从路径中可看出与企业利润最为直接的是行为和价值信息,其他客户的历史年龄段、生活方式、忠诚度、满意度等指标,都是通过行为与价值对企业利润产生影响的。另外,像生活方式、满意度、忠诚度等方面的信息,都属于内生的隐性变量,企业难以识别和测量,分群的可操作性会大打折扣。因此从多个角度来看,向电信这样拥有大量行为与价值客户数据的行业,用于识别营销机会的战略分群采用价值和行为维度是比较理想的。


电信企业客户的战略分群与战术分群

(: 该模型属埃森哲版权所有,2003)


当然,在确定了营销机会之后,需要对营销机会进行实现和设计,需要对客户进行再次的细分,以设计产品、价格、渠道和传播,这个时候,就需要其他的维度,例如设计传播策略,还要以媒体习惯对客户群进行再次的划分,设计产品策略,就需要根据客户群的关键购买因素进行划分,设计渠道,就需要根据渠道习惯对客户进行细分了。可以看到,战术分群更多的是消费者需求导向,而非财务导向的。这个时候,价值和行为就不一定是最理想的维度了,需要根据具体的决策类型,选择特定的细分维度。通常完整的营销设计,需要从多个角度了解客户的需要,市场轮廓细分法能较好的达到这个目的。


通过客户分群理解客户


了解客户,获取客户洞察,重复再多遍都没有错。


客户分群后,每个群有相应营销战略,每个营销战略有特定的目标,如获取相似的客户,交叉销售或提升销售,或采取措施防止流失等。所有的营销活动都与市场营销战略保持一致,只是预期结果可能不同罢了。客户分析提供了动态的客户理解并帮助预测客户的行为。客户分析是创建智能荐供(Offers)和差异化客户服务的关键。


有了客户分群为基础的客户理解,相对于没有客户分群时的客户理解是一个飞跃。我们经常发现不同的行为簇却有着相似的价值或者收入等。不同分群上的战略源于在我们得到的网格点上客户的不均匀分布。把VB分开可以让我们对他们分别进行更好的分析和掌握。这样,我们可以给价值和行为给予同等的关注和重视,而不忽视和妥协于任何一个维度的重要性。在我们过去的一个项目中,价值维度发现一个高成本的客户群。当我们与行为维度叠加时,我们发现是什么样的行为造成了这种高服务成本。如果我们将价值和行为维度混和起来考虑,我不知道我们还能不能发现这样的重要客户洞察结果。


当我们得到客户分群之后,需要通过数据分析进行特征刻画,对客户做进一步的了解和刻画。有基本的刻画,也有专题的深入刻画,还需要加入外部信息进行丰富。基本的刻画例如基本变量的水平,构成和趋势等。专题的深入刻画则内容因情况而变。了解本身就是从数据到知识的过程。


此外,需要强调的是,客户群也是动态的。今天看起来是静默客户的人群中,没准有许多是在昨天还是非常有价值的客户。只有以灵活动态的指导思想理解客户群,才能得到正确的结论。因为,客户本身是不断变化的。


毫无疑问,客户分群是精细化营销的基础。本文简单阐述了电信企业的客户分群,在后续的文章中,我将分专题逐步介绍如何把电信企业的数据转换为企业价值的提升。


 


作者为埃森哲公司通信与高科技部经理,埃森哲分析型CRM领域在中国的主要专家之一;联系方式:landseer_l_ye@hotmail.com


 


本文刊载于《客户世界》2005年2月刊

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