中国“CRM症候群”的剖析诊断(中)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    665

||2005-03-18


       CRM销售的四年中,与接近80家不同定位和行业的企业洽谈过CRM项目,客户一致的看法是没有客户关系管理的策略是不可思议的,但应用成功却相当困难。大企业庞杂的业务和相互交叉的部门,使实施过程艰难且漫长;小企业对于昂贵的软硬件和周密的前期准备而觉得CRM实施遥不可及。尽管众多的公司投入了大量的资金和人力来实施客户关系管理项目,可是结果往往是失败或者没有明显的商业效果,由于组织结构的变化和实施过程的复杂,失败率高达80%


对于如此高的失败率,看看CRM项目失败的症候群,究其原因,可几乎都有着相同的症状。这里要说的CRM病状,虽不如非典那样令人胆寒,但在目前项目中也是传染性极强,可谓疑难杂症。为了能够更生动地解释相关病状和影响,举几个我在销售过程中接触的典型案例并加以分析。


病状一:IT部门取代业务部门成为项目的主导,以CRM工具和技术为最终目标;


病状二:由实际预算的投入不足导致项目失败


病状三:盲目扩大范围,寻求完整解决方案的一步到位


病状四:未把CRM项目当作“CRM”项目来处理


病状五:组织结构调整造成项目失败、需要内部变革


 


 


在上一期我们列举了IT部门取代业务部门成为CRM项目的主导所造成的弊端,在诸多的项目中客户问得最多的还有对于CRM的项目要做多少的预算。多数的CRM项目都会遇到预算不足的问题,发生这一现象的根本原因还是对于CRM项目所需的实际成本估计不够。


 


病状二:由实际预算的投入不足导致项目失败


 


曾经遇到过这样一个客户Z公司,年销售额4亿市场营销人员80人的公司,公司每年的发展速度达到40%,但是行业竞争激烈,公司的高层作为项目的提出者,打算投入20-30万来实施客户关系管理项目。


在选型的过程中,Z公司的项目组的负责人销售经理提出了涵盖市场、销售、服务的所有功能需求,希望一步到位。由于公司只有财务系统,没有实施ERP,因此在项目中还要求实现库存管理、结算和AR管理、合同维护等来弥补跨部门管理的不足,并且要求在4个月内实施结束。


项目组随后和国内多家CRM厂商联系并进行了相关的演示发现,各公司的解决方案反映在报价上差异太大,超过百万的SAPOracle姑且不说,方案入围的四家公司报价从6万到70万,相差10倍:


A厂商说:“我们曾实施过你们行业中排名前五中的公司,目前需求中的50%我们曾经实施过,对于你们的整个项目实施周期也需要6个月,开发量需要15个人月,加上80个用户最少需要70万,毕竟项目成功是最重要的,我们能够成功控制项目的进度和风险。”


B厂商说:“你们是我们在该行业的CRM第一个项目,为了实施你们的项目,我们愿意只收开发服务费30万,并且保证和你们现在使用的我公司的财务系统无缝集成。”


C厂商说:“我们的软件实行一个月的试用,不设用户数的限制,并且按照你们的所有需求,我们对于整个项目报价20万。”


D厂商说:“我们的标准系统能够满足你们的70%的功能,建议你们先用这些功能,我们愿意给你们一个特殊折扣,80个用户6万元,其他特殊功能开发我们报价6万元,2个月一定上线。”


功能实现、费用、实施周期、风险….诸多的因素使项目在随后一个多月的考察期中还是没有决定。最后项目组决定,由于预算问题放弃原有方案最适合和有成功经验的A厂商。由于对CRM行业的不了解而且缺乏应有的力度,项目组决定通过降低预算来达到控制实施风险的目的,最后D厂商入选。而且在与D厂商的合同中要求,对于付款只是首付软件部分的50%,余款等项目上线后再支付。


三个月后,对于项目中一些基本功能如客户、联系人、项目过程等基本信息的管理实现了各部门的统一管理,但是由于企业需求的复杂和开发周期的难度,只通过开发实现了一小部分的需求,大多数合同中要求实现的需求一直未能实现,Z公司和D厂商互相扯皮”。Z公司以不付余款为要挟,随后D厂商为了不再亏损,终止了对Z公司的服务。对于D厂商来说只获得了3万的首付,对于Z公司来说由于业务部门只能应用一些基本信息的管理,系统成了记事本未能给工作带来帮助反而增加了日程工作的负担,再过了几个月之后,录入系统的信息越来越少,最后项目也不得不以失败告终。


 


价格战在CRM行业近来经常遇到,一些IT同行见面的问候也是,“今天你降了没有”。 目前普遍存在的软件价格战使软件业陷入了恶性循环,形成了用户、软件企业和整个产业链三输的局面。究其原因,我们可分别从市场、客户、厂商和项目四个角度来加以分析:


 


一、            CRM市场看


CRM不同于ERP,相对于降低库存、增加周转率、降低生产成本等ERP的实施效果来看,实施CRM的效果更难评估,作为CRM项目企业应该投多少的预算没有一个参照;再列举一个CRMROI评估的公式:重新获得流失客户收入上的销售管理时间的价值+新客户市场开拓成本+口碑价值+目标客户保持力现有客户保持力=可被重分配给CRM的与收入增长有关的成本。目前许多的CRM厂商没有行业背景和项目实施经验,以系统的功能和特点为卖点,有一经典的话是:如果不能使客户关注在他的要解决的业务难点上(Pains),那么他就会比较价格,那么软件总是贵的。


 


二、            从用户的角度来看


软件产品不像普通消费品,理性的企业在采购产品时,价格不应该成为首要条件。如果在项目选型时比原来的预算便宜一些,也许是节省了费用,但是便宜很多就不正常。表面上看用户是节约了很多的成本,但实际上这样不仅伤害了软件厂商的利益,更是以牺牲用户本身项目的质量和保障为代价的。与项目预算相伴的,还有诸多的项目参与者的时间与精力的投入以及企业经营的机会成本。即使一般技术部门的人员都觉得东西太便宜质量不一定有保障,但项目决策者即企业高层领导不这么认为,他们会认为价格越便宜越好。目前用户与企业之间互相扯皮的现象非常普遍,IT项目中到底有多少烂尾工程是价格战后遗症,谁也无法计算;软件公司因为项目用户不满意尾款收不回来的例子也比比皆是;


价格战表现在用户方面的原因是中国用户不成熟,对软件和服务应有的价格认识不够。国外软件与服务的比例是1:2,而国内是2:1还不到,传统行业工资都比较低,他们很难接受高昂的软件服务费用。看来国内客户理解服务的价值,还有很长的路要走。


 


三、            从系统厂商的角度看


这说明CRM供应商的同质化很严重,我们经常能够看见ACRMBCRMCCRM等等的CRM系统层出不穷。同是CRM软件,A厂商和B厂商到用户那里演示的情景都差不多,公司介绍,CRM理念,系统各模块功能等等,凭什么吸引用户?对于用户来说,两个公司做的系统都是一模一样,看起来功能也是一模一样,既然有价钱低的,为什么还要用比别人贵的。我在两年前曾经谈及过国内CRM供应商的核心竞争力,提到将系统格、员工能力、软件功能作为各CRM厂商的竞争优势的危害,CRM不同行业或同一行业不同规模的企业,对具体的CRM系统的功能要求差别极大,没有放之四海而皆准的系统标准。在这样一个市场面前,就给了供应商更多的发挥空间,如何更好的细分市场,推出竞争力的产品,找准各自发展的方向。但是在市场发展的初期,一些供应商利用客户对于CRM的不了解,只要是有CRM需求的,不论企业大小和市场细分,利用价格战获得了大量的市场份额,但是由于标准产品对于业务的不适用性,许多项目也成了半拉子工程,以至于成为对行业不利的影响。各软件厂商如何利用各自的成功实施经验来开拓市场、利用系统灵活的客户化工具来降低实施成本,成为各厂商重新差异化定位的关键,CRM产业目前已经到了走差异化经营道路的阶段。


 


四、            CRM项目角度来看


各供应商的报价差异大,也有CRM项目的特殊性。以标准系统销售的厂商只要将系统的功能和客户的需求对应起来,对于复杂的需求在前期销售阶段让客户放弃或放到下一阶段实现,以牺牲长期利益来保证短期利益,就能控制项目的成本和风险。而以咨询和平台实施的供应商来看,是以业务出发来客户化系统,让系统更满足客户公司的需求,因此会在项目的实施中超出软件实现的范畴,需要客户考虑CRM项目的隐性成本:系统所需的数据源的质量和数量;对公司内跨部门的交叉职能和不清晰的业务流程的整理是否增加额外的工作量;在实施过程中的业务改变和流程调整所增加的工作量……因此在同一项目中同时出现6万和60万的报价,不是所使用的开发技术有什么不同,只能说明软件供应商对于客户业务实现的认识的角度和实现的程度不同所造成的差异。另一点要建议客户的是设立高层授权的跨部门的项目负责人和项目组专职参与到项目的实施中,通过自身承担部分咨询和服务的工作来减少项目的总的服务费用。


 


由于该病症的形成是多方面因素互为影响的结果,因此解决的良方首先是客户从实施策略、技术、内部流程作整体的规划,由此来得出自己的CRM实施范围、周期与预算。切不可按照普通软件的购买由预算倒推周期和功能范围,那样即使你能买到最便宜的系统,但是市场还是要陷入恶性循环,陷入三败局面。


 


作者为上海葡萄城信息技术有限公司CRM产品经理;


联系方式:Seekee.Xu@grapecity.com


 


本文刊载于《客户世界》杂志2005年2月刊

责编:admin

转载请注明来源:中国“CRM症候群”的剖析诊断(中)

相关文章

噢!评论已关闭。