咨询顾问实施制造业CRM全过程纪实(下)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    768

||2005-03-22










二. CRM客服管理实施改进


  我与SF公司几个岗位、几个层面的人员进行交流、调查,发现两个主要问题阻碍了实施成效。


  一是掌握的CRM客服管理知识不够深入。CRM客服管理知识蕴含着一整套辨识、积累、运用有价值客户信息和业务信息的方法论,在管理过程中有效驾驭其中的关键要素,才可以更好地实现管理目标。回顾中国6年来的CRM发展历程,基于客户关系管理与销售管理的知识不少,但围绕客服管理的知识并不多,能够在广度和深度上实现客服自动化、释放效能并且具有实战意义的CRM应用系统更是凤毛麟角,这无形中阻碍了客服人员了解、掌握这种管理知识。


  二是执行力不够。一些客服人员有“只想索取、使用信息,不想给与、补充信息”之嫌,致使CRM有价值资源处于透支、残缺状态,“录入数据增加我的工作量”或者“我还没来得及录入数据”就是最典型的托词和挡箭牌。对于工作记录的及时性、准确性和完整性,应建立奖惩制度,让客服人员体验到参与CRM系统、丰富有价值信息能够得到物质/精神等多方面的回报。


  (一) 客服关键要素


  客户、服务请求、客户资产、服务合约、知识库、任务/日程、零部件/工时定单、费用、员工这九类关键要素,构成了CRM客服管理系统中信息主体。


  对SF公司客服分析、改进之前,简要介绍一下客服关键要素相互关系以及概念,如下表(Y表示有直接关系):


















































































































客户 服务请求 客户资产 服务合约 知识库 任务/日程 零部件/工时定单 费用 员工
客户 Y Y Y Y Y Y Y Y
服务请求 Y Y Y Y Y Y Y Y
客户资产 Y Y Y Y Y
服务合约 Y Y Y Y
知识库 Y Y
任务/日程 Y Y Y
零部件/工时定单 Y Y Y
费用 Y Y Y
员工 Y Y Y Y Y Y Y Y Y


  通过直接关系,各要素之间形成多种间接关系。


  上表中,各要素实际上还分别包含着一组分类信息集合。对客服要素简要解释如下:


  客户:(直接/间接)最终用户,或(直接/间接)代理/分销商,包括实体单位和联系人等信息。例如,最终用户A的供应商是代理商B;对SF公司而言,A是SF公司的间接用户。客户差别化可分类说明。


  服务请求:客户就其使用的设备/部件,提出的问题咨询或故障说明。客户满意度来自其综合体验,例如,问题是否一次性得到及时、准确解决,客服人员是否富有知识性并提供有价值的信息,客服受理和执行是否迅速形成一对一沟通并且有条不紊,服务成本是否按约执行或收费合理。


  客户资产:客户直接、间接购买的设备/部件。例如,可能是SF公司的产品,也可能是SF公司承诺代维的第三方配套产品;部件B和C,可能从属于设备A。


  服务合约:针对客户使用的设备/部件,与客户签署的特定维护/代维框架协议,服务合约差别化可分类说明。例如,SF公司一种现场服务合约规定:工作日8小时上班时间内受理服务请求(5*8),下个工作日提供上门服务(NBD Field Service),每小时上门服务费按¥375元结算,部件/耗材按实际情况和约定折扣结算。


  知识库:公司建立的各类客服知识和资料。问题描述、问题摘要、解决方案摘要有助于客服人员快速检索关键字,复杂说明还应包括存档附件。


  任务/日程:指派、移交、执行的工作任务,或日程安排。例如,客服经理指派并提醒客服工程师,下一工作日上午9:30抵达用户工厂,提供现场服务;客服工程师任务完成后反馈执行情况。


  零部件/工时定单:对客户的零部件、工时合同。对于强调报价差别化、自动化的企业,还应对零部件及服务费用制定价格方案。越来越多的企业意识到客服环节是整体营销的继续,零部件/耗材追加销售及服务费合理收取,有助于完整客户关系生命周期内赢得、保持利润。


  费用:一对一直接客服费用,或其它类型费用。


  员工:客服组织的人员,例如客服经理、现场服务/非现场服务工程师。客服人员之间一般存在分工协作关系。


  (二) 问题、原因及改进


  SF公司相关工作人员中,此前由于认识不足或执行不到位,致使CRM客服管理系统缺乏关键信息或信息运用不当,导致以下问题:


  1. 工作岗位:客服经理






















































工作内容 抱怨 原因及改进建议
识别客户 1、代理商没有及时提交新用户及相关信息,用户今天就打来了电话。
2、系统中对(代理商发展的)间接用户,缺乏分类和评估。
<— a) 应该对代理商反馈信息的及时性提出要求。
b) 由于间接用户没有直接向SF公司采购设备,不适合采用如上所述的客户价值分类方法,应另外划分类别并制定评估标准。
c) 这种情况下,按公司的规定执行。
验证客户资产 1、系统中没有客户所讲的设备记录,或者查到后也没有安装日期、保修期、经销商等信息。
2、有些部件记录,但没有指明属于哪些设备。
<— SF公司规定,由客服经理和客服工程师共同维护客户资产记录,没有时间的,应书面转交客服经理录入。经了解,有些属于工作疏忽造成,有些属于代理商、用户没有及时提交登记卡或缺乏关键信息。
a) 客户单位、资产名称/型号、序列号/编号/参考编号是基本信息。
b) 资产状态、保期类型、安装日期、运行日期、保期开始、保期截至、供应商,特别是质保范围和几个关键日期,决定着无偿/有偿服务方式。
c) 对于存在“整机—部件”关系的资产,应指明从属关系。
验证服务合约
编写服务合约
1、明明与客户签写过服务合约,可有些却查验不到。
2、系统中有些客户单位未标明属于VIP客户、大客户还是间接用户,对编写差别化服务合约带来困难。
<— CRM系统中,查验服务合约只需点击一个按钮就可以。SF公司规定,如果与客户就其资产维护没有签写过特定的服务合约,则一律按设备/部件的质保默认规定处理。经调查,一些特定的服务合约因工作疏忽缺少关键信息,造成自动查验没有检索到。
a) 客户单位、合约名称、简述、状态、类型、起始日期、截至日期、服务响应方式、响应时间让客服受理人员一目了然。
b) 自动验证服务合约的条件是:服务请求确定了客户及其资产;服务合约中包含该客户及其资产清单;点击查验按钮的日期在服务合约起始/截至范围内。
c) SF公司的客户价值分类由销售部门担当,应及时分类评估,以免影响客服部门差别化应对。
查询知识库 对一些问题经常查询不到解决方案。 <— 建立、积累解决方案知识是件认真、耗时的工作,SF公司交由客服工程师来共同维护,但知识库内容尚不丰富。
实际上,如果客服工程师能够随时把解决方案添加进知识库中,那么客服经理将会更多分担客服工程师的工作量,对重复性的问题直接予以解决。
业务调度 遇到疑难问题转给客服工程师处理,之后往往不清楚服务请求处理进度和状态,不知道是否结案。 <— 接手转交的服务请求后,客服工程师应及时标明处理状态、子状态,处理完毕标明结案时间。
a) 客服经理和客服工程师应特别注意那些尚未结案的服务请求,避免客户因问题长时间得不到解决而陷入烦躁和不满。
b) 对于那些需要跨工作日的情况,一定要及时向客户通报。
任务指派 1、客服工程师的日程表里没有编写日程记录,给现场服务任务指派带来困难。
2、对于指派的工作任务,经常得不到执行情况反馈。
<— SF公司要求客服工程师对两个工作日内的日程安排及时做出计划和调整,避免任务指派出现时间段上的冲突;并要求及时反馈执行情况。
a) 客服经理一般预估工作量,指明要求开始/结束日期和时间,明确任务方式、任务主题、优先级、对应客户及服务请求,并激活“提醒”。
b) 客服工程师可评估工作量,标明开始日期、开始时间、持续时间把任务纳入日历,同时作为公告。
c) 任务执行完毕后,及时反馈实际开始/完成日期和时间、实际工作量和备注。
零部件/工时定单 一些新部件没有及时纳入价格方案,或未说明结算价格折扣尺度,影响编制定单效率。 <— SF公司的零部件价格方案由客服部经理负责维护。对新增零部件,应制定报价策略、目录价格、最低价格、数量折扣等,以便自动报价时引用,提高制单人员的工作效率。
维护处理记录 客户经常抱怨工程师上门服务却不了解设备/主要从属部件以往维护、维修、升级等历史情况,准备不充分,有时需要几次上门服务才可以解决问题,客户对此很是不满。在CRM“客户资产维护处理”中,很少看到及时记录的信息。 <— SF公司规定,工程师维护、维修、更换、升级设备/部件后,对关键维护处理措施原则上由其本人及时录入系统,包括:维护日期、维护类型、简述、对应资产名称/编号/序列号/数量/计量单位、维护人。该规定的目的就是今后他人提供服务时,能够了解以往维护服务的关键信息。
经商议,对现场服务人员调整为:若提交手写工单/验收单,须注明是否请客服经理录入数据。
客户满意度 每次服务请求过程中或者结案后,向客户发出的客户满意度E-mail、传真或问卷,很多都没有反馈,对客户满意度评测带来困难。 <— a) 重新审视SF公司制定的客户满意度调查表后,发现许多问题不是站在客户接受服务的切身体验和感受角度去考虑,并且疑似形式主义。建议SF公司改进。
b) 除了现场服务人员每次带回满意度调查表或者客户来店面维修设备当场填写调查表外,建议客服经理向更多的客户当事人分别了解感受,对每个当事人只询问少许问题。E-mail、传真或信函,可能更适合定期调查,不一定适合即时获得反馈。


  2. 工作岗位:客服工程师(现场服务)





























工作内容 抱怨 原因及改进建议
接受任务 1、客服经理有时不看自己的日程表安排,就指派任务,造成时间上的冲突。
2、客服经理应在自己每天外出前确认一下上门客户情况。
<— SF公司每天8:30上班,给现场服务工程师留出的当日准备时间一般不超过1小时,同时要反馈上一工作日工作,其它时间主要在外面。SF公司现场服务响应时间主要采用NBD(下一工作日上门服务)。
经了解,客服经理和客服工程师均存在日程安排与计划有时未公告的情况,需改进,并建议答复客户上门时间前首先内部沟通、确认好。
执行任务 在客户现场,情况往往比较复杂,事先的诊断和准备有时与实际有出入,造成携带的零部件不足或工作量增加,也影响到按计划前往另一家客户。 <— 这种情况的确属于客观存在,有时难以避免。
a) 受理服务请求时,客服经理和工程师应尽可能多了解并记录设备故障现象。现场工程师出门前尽可能再向客户核实。
b) 不断提高业务技能,丰富专业知识和经验,准备更充分些。
c) 对于现场无法及时解决的,或者影响到下一家约定客户的,应另外安排人员,或及时向客户说明。
工作反馈与记录 自己在现场服务工单上已经手写了客户设备/主要从属部件维护、维修、更换、升级处理情况,回到公司后一般较劳累,希望调度人员能够代劳输入进CRM系统。 <— 客服经理表示同意。
对于现场服务记录,SF公司要求一线人员在工单上务必详实填写第一手信息,在CRM统一平台上不断积累有价值的信息,为今后诊断、解决问题创造条件。
维护知识库 有时忙不过来整理解决方案。 <— 这是一项日积月累的工作,十分重要。
知识库的不断丰富、完善,有助于改善客服人员自主解决问题的能力,减少因请求知识援助而占用他人时间。对于知识库资料,可根据实际情况向合作伙伴或客户提供。


  3. 工作岗位:客服工程师(非现场服务)
























工作内容 抱怨 原因及改进建议
维修工作受影响 维修工作量安排较多,维修过程中经常要接听现场服务工程师或代理商的技术咨询电话,还要进行一些记录,工作进程总被打乱。 <— a) 首先,这是工作内容的一部分。
b) 另外,应加强对本公司及代理商客服人员的业务培训。
c) 如果每天这种情况较多,说明SF公司岗位安排不尽合理,建议定期轮换安排1名技术专家专门解答疑难问题。
维护知识库 有时忙不过来整理解决方案。 <— 客服工程师经常抱怨:同事或代理商遇到相同问题却总是反复询问,这与知识库中缺少答案有关。
如果知识库中有解决方案,客服经理可协助解决,或把解决方案发送给代理商。这在一个侧面反衬出知识库的价值。
接受业务调度 1、有时要交替维修几台设备或部件,对其中某些不得不暂时搁置。
2、有时加急维修某台设备时,又被通知优先维修另一台设备,难以分身反馈处理进度和状态。
<— 这种情况的出现,应该属于客服经理业务调度不合理。
a) 经了解,SF公司各岗位人员的工作量/工作强度一般达不到饱和程度,偶尔才遇到维修量集中突发状况。
b) 客户一般都期望尽快维修好设备、部件,客服经理出于提高客户满意度考虑希望维修人员尽快予以安排。在维修量较大时,客服经理应向客户耐心解释,有条不紊地安排业务调度。
c) 当客服工程师较忙时,客服经理应主动了解维修进展和状态、更新CRM系统信息。


  4. 工作岗位:客服部经理





























工作内容 抱怨 原因及改进建议
客户价值 客户价值评估当前仅基于销售统计是否过于简单?例如,一些分类为“大客户”的,服务请求频度非常高,占用客服人员工作量和精力也很大,也不见交易量再增加。 <— 客户价值评估的难度确实很高,是件正在积极探索的学术和实践课题。完整的客户价值评估体系涉及基于客户的会计核算(一对一销售收入、直接或间接销售/服务/营销战役成本分摊、利润、利润率、投资回报率),涉及交易次数、平均交易量、平均交易周期、最近交易天数、预计下次交易天数,还包括服务次数、频度、工作量、强度,以及直接/间接客户等其它设定指标。
a) 这不仅需要SF公司在实践中逐渐拿出科学的评估标准,也需要CRM厂商的技术实现,今后作为高端应用来开发。
b) 建议SF公司考虑几项关键指标进行组合评估。
移动办公 经常需要选择一些客户出差走访,当前的系统离开因特网就不能移动办公。 <— SF公司本期仅采用了我们B/S架构的CRM系统,我们这个系统还允许扩展C/S客户端——支持离线办公,出差前把需要的客户等信息下载到笔记本移动数据库即可。
解决方法就是增加购买几个C/S客户端。
代理商管理 本公司毕竟好管理,但要求代理商及时、准确、完整提交最终用户各方面信息较难实现。 <— 可以要求代理商及时上报客户基本信息和设备注册信息,但要求其上报设备日常维护情况和其它客服信息等较难实现。即便要求代理商也进入到这个CRM系统中工作,恐怕也只是个形式,毕竟角度和立场有差别。
对代理商,当前着重要求其准确、完整上报客户、购买设备、部件更换信息,对其它另行讨论。
管理效能 站在客服部门局部去观察客户满意度、客服效率、服务直接创收的提升以及人员费用控制相对比较容易,但评估客服改善对公司整体营销管理效能的提升不容易量化。 <— SF公司整体营销效能的提升,需要销售、客服、市场部门的长期共同努力,其中一些可以记录并量化,另外许多是由客户体验的、对SF公司“不可见”的,或者是定性的并且融入整体运作的。
尽管这样,仍建议销售部门对于客服部门提供的追加/交叉销售的生意,在“机会”中注明线索来源来自客服部门,便于今后的分析。


  以上针对SF公司客服部门CRM实施中遇到的部分问题及改进措施,来阐明客服差别化、业务效率以及CRM客服管理知识/关键要素/信息完整性和执行力对管理效能的影响。


  对该案例的进一步成效,还需要进一步分阶段观察、评估。如果您对本文中的观点或方法有任何建议或意见,请致信笔者,一同推动更多CRM实施取得成功,让CRM为企业长久地创造价值和竞争力。


IT168 





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