体验是本，满意是标

||2005-04-09

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者，包括越来越多的国内消费者对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系？　

根据BerndH.Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM, Customer Experience Management )是“战略性地管理顾客对产品或公司全面体验的过程”。客户体验管理注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递良性信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度、并最终提升公司价值。

客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。

融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。

以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

从上述的案例和理论分析中，我们可以明确地看出：客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。因此，在如今激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题，就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。

CRM的思想要贯彻在企业应用策略中去

对于CEO而言，在2004年到2005年期间，他们面临的棘手问题也不少：由于缺乏对来自技术的过度投资而损失的价值的感知不灵敏将导致组织再一次重新根据自己的商业策略安排自己的CRM部署，这对企业而言是十分不利的。与此同时，原来遗留下来的应用软件也将接近生命周期的尽头，促使组织不得不把CRM的基础构架升级为新一代的构架。到2006年时，CRM的转型将逐渐成为主流组织的战略，通过行业特殊产品、面向服务的基础架构、集成框架及其相互关联的价值主张，将使得该战略得到进一步有力的支持。相应的，名列全球2000强的组织中将有15%的组织将逐步结束端状态的CRM，进而成功转型为把客户生命周期管理融入到他们的商业实践中的一种形式。对于客户关系管理，即CRM中的这一新趋势和新动向，CEO们必须要有清楚的认识和积极的响应措施。

之所以要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，主要是因为：在每一次的交互过程中，客户的体验对于企业将来的利润和收益都是要起一定作用和影响的，而体验的优化是可以确保跨渠道和跨市场营销的。媒体又加强了组织基本的价值主张与不同业务之间的联系。

作为一个组织，它要考虑到如何最好地利用客户实现客户关系管理，它应把客户作为管理设计的出发点，虽然不是所有的客户都要一视同仁地来对待，但是每一个客户的体验必须要被优化处理（这里所说的“优化”不是指一定要达到“最大化”的效果）。这里所指的“优化”的概念我们称之为“客户体验优化”（Customer Experience Optimization）或者也可以认为它代表的是一种把业务和技术策略的实施细恰当地节融入到客户群体中的CEO模式，这种模式的本质强调的是客户处理模式与客户体验相结合。

客户体验优化，CEO要完成的10项业务大事。

1、 创建持久稳固的客户和群体收益（Create Persistent Customer and Segment Profiles. ）

组织必须要有一个结构化的方法来保持连贯地收集准确的客户信息，并把这些信息数据作为输入融入到客户收益和群体策略中去。这些收集到的信息数据必须要达到超员传统的交易和人口统计信息的层次，要包括所有的关于全部的无论是否达成买卖的信息。预期中的技术要能被用于提高已经宣布了的规则中，这些规则将是提供给客户和群体的规则。因此，技术解决方案必须从客户的角度出发，实现跨时间和业务线的效益。

2、 在特殊的生命周期阶段应用特殊群体CRM处理方式（Apply Segment-Specific CRM Treatments to Life-Cycle Scenarios. ）

由于公司无法全盘兼顾客户方面的投资，因此CRM处理必须要将基于群体价值的客户群体应用融入到整个组织中去，而不仅仅是市场营销方面，象特殊群体的CRM处理方式应应用于所有的客户生命周期阶段中。因此，技术解决方案必须要恰当地应用在不同的背景下并要能适应市场中客户基础的变化。

3、认可所有触摸点的客户（Recognize Customers Across All Touch Points.）

跨越所有渠道的处理必须要保持连贯，而且还要符合业务的策略性的价值要求（如：跨渠道的整合要求）。因此，技术解决方案必须要考虑到业务是否能结合已有的信息来实现所有的业务组成部分的有效性。

4、确保垂直行业处理过程的支持。（Ensure Vertical Industry Process Support.）

处理需要兼顾行业的各种情况，而且必须要围绕客户处理过程在整个行业的大背景下来设计。因此，技术解决方案必须是考虑整个行业环境和企业业务模式、包括数据模式和各个业务处理流程等因素，保证前后一脉相承的解决方案。

5、把分析嵌入到业务处理流程中（Embed Analytics Into the Business Processes. ）

预测性的和已经公布的分析（通常是来自传统报告中的明确分析）必须要嵌入到业务处理流程的DNA中，并通过操作环境发布出来。因此，技术解决方案必须使这样一种紧密结合的处理方式融入到操作和分析过程中去，以便知识和体验能够被传播到独立于人和系统的业务中去。

6、个性化体验的提供，并将其制作为产品。（Personalize the Experience, the Offer, and the Product.）

“一一对应”的营销是一种普遍存在的概念，如果个性化应用在群体中时，它是一种不能消除基于群体影响的方法。所以也常被称为是“大众型用户定制方式”（mass customization）或者是“大众个性化”（mass personalization）。因此，技术解决方案必须要能量身定做，达到客户的期望和个性化要求。

7、创建并管理客户领导。（Create and Manage the Customer Portfolio.）

客户领导有2方面的职责：一是完成客户的收集；二是处理各种客户的体验和要求。最终，一个组织还必须优化客户领导自身，最大化每一个耽搁的客户交互。因此，技术解决方案必须为所有的收集到的资源提供必要的支持工具来维护客户效益和客户体验的平衡，保证客户对企业价值的创造。

8、建立管理规则和责任义务。（Establish Management Discipline and Accountability. ）

组织在遵守行业规范的范畴下，一个重要的任务就是要正确认识和处理风险。通过密切的业务策略/目标间的联系来发现风险的存在。而技术解决方案必须要一致连贯，以便确保各方的责任、义务都通过各不相同的预期和业务结构得以实现。

9、建立知识的学习与管理机制。（Establish Learning and Knowledge Management. ）

组织必须有能力学习和采用客户处理中出现的各种知识，这通常是把处理过置于系统化的连贯性精益求精的境地和自我学习得以实现的。因此，技术解决方案必须是以学习为目的，从而提高各个决策环节的效率和质量。

10、建立一个集成的价值链。（Create an Integrated Value Chain. ）

支持客户体验的业务的生态环境和组成要素必须要很好地融合在一起，从而建立起一种无缝的客户体验。因此，技术解决方案必须是可扩展的，使各参与方都能跨组织地参与进来。

客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。从每一个交互层面来说，客户体验对将来利润和效益而言都是有作用的。客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO，与潜在的资产净值提高相对，组织必须要决定给客户体验以适当的投资，还要确保它们能有技术能力完成客户体验优化,以及平衡好它与业务之间的关系。

作用1．对及早发现问题的电话进行转移 CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使公司决策人能立即采取措施解决根本问题，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。

作用2．减少营销活动的疑问  通过收集和报道顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。

作用3．增加销售  营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从联络中心对顾客的洞察逐渐转为获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报道顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。

作用4．保留客户  在一个消费者认为大多数产品和服务是互相转变的经济环境下，客户服务为保留顾客起到了至关重要的作用。CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。

CRM 和 CEM 不同的地方在于 CRM 太着重应用软件，而CEM则是：

以客户为中心。客户会以每次的经验来重新评估企业，从营销讯息到售后服务的互动情形。企业应该要避免让一次不好的经验毁了客户对企业的印象，因此企业必须要主动与客户建立对话，提供资讯，并且不断持续。

以流程为基础。CEM项目将目前及未来的流程图规划完成，并且集中精力让员工、伙伴及客户改变其行为。单单实施新版销售人力自动化并不能提供价值–除非业务人员改变其行为，否则一切都等于白费。CEM要成功，管理人员就必须全心着重于改变管理方式。

以里程碑为导向。CEM 的每个阶段都会带来特定业务冲击 — 冲击时间可能少于 6 个月。成功的企业会一步步慢慢重新设计其客户服务。成功的作法便能带来不断的商业价值。

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